Chegou a hora de dar uma bronca? – Alguns conselhos para facilitar a tarefa.

Dar uma bronca não é um processo fácil. O gestor precisa ser assertivo na indicação do problema, precisa que providências sejam tomadas, mas ao mesmo tempo se preocupa em não desmotivar o seu colaborador.

Verifica-se que existem dois tipos de gestores que não alcançam seus objetivos:

• Aqueles que. por excesso de zelo em relação ao ambiente de trabalho, nunca dão broncas e esperam que os colaboradores por si só, percebam o problema e o resolvam, evitando com isso que existam conflitos;
• Aqueles que gostam de exercer o seu poder através da bronca, deixando de perceber muitas vezes o limite entre uma bronca e uma humilhação; acreditando que todos através do medo irão melhorar o seu desempenho.

Nenhum desses “modelos” de gestores obtém sucesso! Porém os problemas estão acontecendo e é obrigação do gestor resolvê-los. E as broncas podem e, na minha opinião, devem fazer parte da solução.

Portanto, meu conselho para  quando uma bronca se fizer necessária é que obrigatoriamente se sigam duas regras:

1a.) NUNCA FALE DE PESSOAS, FALE DE EVENTOS

O gestor não deve julgar as pessoas. Isso é agressivo. Mas ele deve avaliar as ações que estas pessoas fizeram. Isso é justo.

O gestor não deve dizer “Como você é burro!”, mas pode dizer “Este trabalho contém muitos erros!”. Ele não deve dizer “Você estava com preguiça quando fez este trabalho?”, mas pode dizer “Este seu relatório precisa ser mais completo e com informações mais precisas”

O gestor tira o foco da pessoa e coloca o foco na ação, que é o que interessa…

2a.) NUNCA FALE COMO O OUTRO DEVERIA SER, MAS FALE COMO VOCÊ SE SENTE EM RELAÇÃO AO OCORRIDO.

De novo é uma questão de julgamento. O gestor não tem o direito de falar como as outras pessoas deveriam ser, ou como deveriam agir. Mas pode mostrar claramente como ele se sentiu em relação a isso. É falar “eu não gosto disso” em vez de falar “você está errado!”

Exemplificando, em vez de dizer “Você é arrogante com os seus colegas de trabalho”, pode-se falar “Eu, como gestor, não concordo com este tipo de relação entre colegas de trabalho e acredito que isso deva ser mudado”

Ou ainda, em vez de “você foi estúpido com o cliente”, o gestor pode dizer “eu, se fosse o seu cliente, não compraria mais da empresa”

O gestor está sendo firme, mas prefere mostrar claramente os limites dos procedimentos e das atitudes dentro da sua gestão do que apontar como as pessoas deveriam ser.

Não acredito que exista apenas uma visão em relação a este assunto. Deixo aberto este espaço para que todos exponham a sua visão, independente de concordarem ou não do que foi apresentado

ENTRE OS EXTREMOS EXISTE O MEIO: A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

Estamos vivendo períodos difíceis! As pessoas, as empresas e os governos estão tendo que viver com menos recursos do que já tiveram e com menos recursos do que poderiam ter. Mas a vida tem que continuar.

E, em épocas onde os extremos estão tão arraigados nas nossas mentes, a opção mais inteligente é a busca do entendimento através da negociação.

São negociações na família, no comércio, com clientes, com fornecedores, nas organizações e nos governos.

Como acredito que precisaremos muito negociar nos próximos meses, resolvi trazer algumas frases que colhi nos seminários que assisti do brilhante William Ury, um dos maiores especialistas do mundo no que se refere a este tema:

• O objetivo de uma negociação é o ganho mútuo: obter o que quero, cedendo o que não preciso;
• Ser duro com o problema e gentil com as pessoas;
• Em negociação a matemática não é a regra básica: nem sempre o melhor acordo entre quem quer vender por 20 e quem quer comprar por 10, é fechar em 15;
• Negociação é um processo: use o tempo para melhorar o resultado final;
• Entenda a situação de quem está do outro lado. Isso ajudará na obtenção do acordo;
• Crie confiança e respeito numa negociação;
• Entenda os interesses que estão por trás das posições apresentadas;
• Crie opções intermediárias e tente avalia-las com critérios objetivos;
• Busque a melhor alternativa para um acordo negociado. Lembre-se que o resultado final provavelmente será algo diferente do que, tanto você como o outro, imaginavam inicialmente;
• Termine a negociação com um aperto de mãos. É preciso fortalecer o relacionamento, pois vocês provavelmente voltarão a negociar no futuro.

Como dizia Raul: Existe o início, o fim e o meio….

Executivos brasileiros admitem que equipes estão desmotivadas – Texto de Stela Campos – Fonte: Valor Econômico – www.valor.com.br

 

Paulo Brant, presidente da Cenibra, diz que é preciso ter metas mais ousadas

Quase 80% dos principais dirigentes de grandes empresas do país admitem que têm em suas companhias pessoas que não trabalham com todo seu potencial. Segundo eles, esse comportamento é um dos principais motivos que leva suas empresas também a não operar com sua capacidade máxima de desempenho.

Esses dados fazem parte de um levantamento feito com 531 representantes do alto escalão das maiores companhias em atividade no país. “As nossas empresas estão em um momento de ‘subdesempenho satisfatório’. Elas não estão quebrando, dão resultado, mas estão longe de seu esplendor”, diz a pesquisadora Betania Tanure, PhD, professora da PUC Minas e consultora da BTA.

Para ela, aceitar pessoas acomodadas, que não estão atuando com a motivação necessária, prejudica a saúde da organização no longo prazo. “A pior doença é aquela que é crônica, que não afeta o curto prazo, mas corrói aos poucos a competitividade.”

Para Aguinaldo Diniz Filho, presidente do conselho da companhia Cedro Cachoeir a, o problema está além dos muros da organização. “É preciso lutar contra uma carga tributária asfixiante, a falta de infraestrutura e um ambiente externo bastante complicado”, diz.

Ele acredita que entre os antídotos que podem ser usados contra a falta de energia e engajamento dos funcionários estão a transparência, a cobrança clara de objetivos e a pouca complacência quando resultados não são atingidos. “Pelo menos na indústria de transformação, onde atuamos, é difícil lutar para ter uma empresa competitiva em um país que não é competitivo.”

O presidente da Cenibra, Paulo Brant, acredita que para reduzir as deficiências de produtividade nas companhias do país é preciso envolver mais os funcionários com os valores e com a missão da empresa. Embora a gestão de pessoas faça parte do discurso de boa parte dos dirigentes brasileiros como uma questão prioritária, atualmente ela parece estar distante da prática. O estudo mostra que apenas 16% do tempo dos executivos é gasto com isso.

 

O executivo admite, contudo, que o principal gatilho da motivação é mesmo o desafio. “Muitas vezes as metas são pouco ousadas, e as coisas não funcionam”, afirma. O levantamento revela também que o peso dos resultados econômico-financeiros é maior que o dos valores organizacionais para 38% dos entrevistados. Brant afirma que a dificuldade que as companhias têm para lidar com a meritocracia é uma questão que preocupa especialmente em relação aos funcionários mais jovens. “Eles querem ser testados, exercer mais a criatividade e não apenas uma função.”

Em sua opinião, muitas companhias estão preocupadas com dificuldades estruturais e conjunturais. Desse modo, estão focadas em reduzir custos e em aumentar a produtividade. “Existe um esforço nesse sentido, que passa por envolver os funcionários para que eles se sintam mais comprometidos”, afirma. Para Brant, é necessário dividir responsabilidades, mas também oferecer uma remuneração condizente. O executivo afirma que engajar funcionários é uma tarefa difícil no cenário atual e que isso exige mais atenção dos gestores.

Cristopher Alexander Vlavianos, presidente da Comerc Energia, ressalta que o fato de todos estarem atuando para apagar incêndios faz com que o sentido das ações no longo prazo se perca, o que acaba desmotivando as equipes. “É preciso entender esse momento pelo qual passamos”, diz.

Uma conjuntura de mercado recessivo, segundo Betania Tanure, não é necessariamente ruim para os gestores, pois pode ser usado para “arrumar a casa”. De acordo com a pesquisadora, quando as empresas estavam registrando forte crescimento não havia tempo para exercer uma gestão de qualidade. “Muita gente foi contratada para acelerar a produção e outros foram promovidos por necessidade, mesmo sem estarem devidamente preparados para isso. Este é um bom momento para identificar quem forma seu quadro e quais são os melhores”, diz. Aguinaldo Diniz Filho, da Cedro Cachoeira, concorda: “É preciso expurgar os que não estão funcionando. A vida é assim.”

Leia mais em:

http://www.valor.com.br/carreira/3686048/executivos-brasileiros-admitem-que-equipes-estao-desmotivadas#ixzz3Cj3eSRcJ

Como achar significado no trabalho? – Texto de David Ulrich (Fonte: www.hsm.com.br)

Traduzido do artigo “Getting Beyond Engagement to Creating Meaning at Work”, escrito por David Ulrich no portal da Harvard Business Review

Se perguntarmos aleatoriamente para as pessoas o que elas gostam em seus trabalhos as respostas vão variar de “o desafio” a “os colegas” a até “Você está brincando? Odeio meu trabalho”.

Algumas dessas pessoas ganham muito, outras trabalham para as que ganham muito, mas descobrimos que nem o cargo nem o salário parecem ter muito a ver com achar significado no trabalho.

Mesmo em situações de trabalho horríveis, em ambientes degradantes e perigosos, algumas pessoas conseguem o sucesso. Isso não quer dizer que elas sejam felizes com as circunstâncias, mas indica que é possível encontrar significado apesar delas. Apesar de que, “encontrar significado” não é a expressão correta.

Significado não é como uma moeda, que podemos encontrar ao acaso. Significado está mais para uma obra de arte que esculpimos. As pessoas precisam criar significado nos seus trabalhos e suas vidas e esse processo requer habilidade e prática, não apenas sorte.

Aqueles que conseguem criar significado – seja o próprio ou ajudando os outros a encontrarem – tendem a trabalhar mais, de forma mais criativa e com mais resistência, dando as empresas uma vantagem no mercado. Além disso, estudo após estudo mostra que quando os colaboradores encontram significado, a empresa ganha maiores taxas de fidelidade dos clientes e retorno aos acionistas.

Considerando o quanto o significado pode contribuir para a construção de uma organização competitiva e sustentável, é importante que líderes entendam o que faz o colaborador experimentar o significado e qual papel eles podem ter no processo.

Mesmo em circunstâncias desfavoráveis, as pessoas enxergam significado quando a atividade está relacionada com seus valores, se conecta com pessoas que eles gostam, aumentam seu senso de competência ou dá insights do tipo “ah-há!”. Pelo que sabemos sobre o funcionamento do cérebro, a capacidade de criar significado também está relacionada a desafios (resolver um problema que não seja nem muito fácil nem muito fácil), segurança emocional (entregue através de amizades, equilíbrio e auto-estima), autonomia (estrutura, mas sem burocracia excessiva) e talvez o mais importante, aprender com o exemplo de outros criadores de significado.

Em outras palavras, aprendemos a criar significado da mesma forma que aprendemos a maioria das coisas, vendo e ouvindo os outros que fazem isso bem. E é nesse momento que entra o papel do líder.

Líderes ajudam a moldar a visão que engaja os outros, que conta as histórias que geram um senso de legado e fazem as pessoas imaginarem o futuro. Líderes despertam desejos e valores únicos, além de engajar os corações e mentes das pessoas.

Então, como líderes podem ajudar colaboradores a encontrar significado no trabalho de forma mais sistemática?

Nós compilamos pesquisa de diversas áreas de pensamento e identificamos 7 impulsionadores de significado que líderes podem usar:

• Ajude funcionários a identificar e usar de forma criativa as forças, características e valores (como: integridade, liderança, amor ao aprendizado, gentileza, etc.) que eles mais se identificam.
• Encaixe os propósitos (descoberta, superação, conexão ou autonomia) que motivam os colaboradores com suas funções. Por exemplo, peça para passarem 20 minutos escrevendo sobre trabalho que eles gostariam de fazer se todos os desejos fossem realizados. A partir disso, os ajude a criar planos de desenvolvimento para correr atrás desses sonhos.
• Estimule habilidades relacionadas a criar relações e amizades, como pedir e aceitar pedidos de desculpa de forma efetiva, para criar times de alto desempenho e sinergia.
• Promova ambientes de trabalho positivos dando destaque a características como humildade, generosidade e abertura a feedbacks. Pergunte aos colaboradores como a empresa se sai nessas qualidades cruciais e então crie um plano para melhorar os resultados nos pontos em que a empresa não está bem.
• Ajude as pessoas a identificar e desenvolver os tipos de desafios que estão alinhados com sua experiência de engajamento.
• Destine tempo para reflexões tanto individuais quanto corporativas para ajudar as pessoas a tirar lições de acontecimentos indesejados e desenvolvam coragem para liderar novas iniciativas.
• Encoraje a cidadania e diversão através de coisas pequenas que personalizam e humanizam o mundo do trabalho (ex.: tempo para conversar, competições amigáveis, imagens e humor). A Nokia por exemplo distribuiu milhares de pulseiras de plástico para lembrar às pessoas que elas não deveriam reclamar por 21 dias.

Parafraseando Nietzsche “Aquele que possui um ‘por que?’ consegue se virar com quase qualquer ‘como’.”. Para extrair o máximo dos colaboradores, os líderes devem fazer tudo que puderem para tornar esse ‘por que?’ o mais claro o possível

Ética de Resultados versus Resultado Ético – Texto de José Luiz Tejon Megido – Fonte: www.exame.com.br

Alguns pensadores criticam nas empresas a colocação de foco no resultado como um aspecto ético, compatível com outros aspectos da carta de valores. E explicitam: se nos princípios estão sustentabilidade, excelência e integridade, por exemplo, acrescentar foco em resultados colocaria por terra os três anteriores.

Seria importante que esses pensadores soubessem que sem resultados não existe instituição que sobreviva. Inclusive aquelas onde muitos dos nossos teóricos exercem seus domínios profissionais, como universidades, ou mesmo Ong’s falidas. Resultado, visto como consequência de uma planificação, de um raciocínio estratégico, onde nessa estratégia as táticas considerem exatamente todos os valores combinados e contratados da corporação, servem sim, e são recomendados, e até sagrados, funcionando como legítimos faróis de alvos, e faixas de chegada nas jornadas empreendidas.

Qual a diferença substancial entre ética de resultados, aquela que só serve ao resultado pelo resultado, aquela cujo business plan desce “goela abaixo” dos executivos, aquela onde a meta de vendas chega pronta de cima pra baixo, comparado com a performance do resultado ético? E, nesse ponto, os colegas filósofos da ética chegam carregados de razão. Quando temos a ética do resultado, todos os demais valores podem ou não ser contemplados nos processos decisórios e nas maneiras pelas quais o resultado será obtido, pois vem a ser a única coisa que importa e dominante. Isso será substancialmente distinto e oposto como norte ao sul, da construção ética dos resultados, ou o resultado ético.

Este último, o que nos interessa vai envolver esmero, foco e capricho inquestionáveis na preparação do plano de negócios. Significará metas de vendas negociadas em 360 graus, e conduzidas com negociações entre todos os agentes responsáveis por sua execução. Vai representar empowerment legítimo, cuja fórmula continua sendo: objetivos + responsabilidade + habilidade + estrutura e recursos + métricas e mensurações sistêmicas + feed back, comunicação e permanente recontratação.

A arte da ética nas negociações continua sendo a grande chave do maior fundamento da consciência ética, um resultado negociado, combinado, planejado, orçado, e operacionalizado, levando em consideração todos os agentes, e a regra do jogo dos valores, ou seja, aquilo que não iremos nunca fazer para atingir resultados, isso sim merece um imenso e grandioso back light na empresa: foco no resultado ético.

Fica aqui a recomendação, agregando o legítimo senso crítico dos colegas da filosofia, foco no resultado, permite relativizações e abertura para falcatruas. Porém, foco no resultado ético, esse sim nos remete à qualidade e à competência das planificações e operações de uma empresa, realizados antes do time entrar em campo. Aquilo que deve ser combinado nos treinos, nos estudos, palestras e reuniões, bem antes do jogo iniciar. E, durante o jogo, a permanente recontratação das táticas, a partir dos inexoráveis ciclos de incertezas que sempre existiram e continuarão a existir. Assim, viva a inteligência e a flexibilidade, aliados com a confiança da fundamental criatividade, e, foco na ética.

Otimização do Tempo – Flávio Botana – Curso in company

É só clicar no link abaixo e salvar em seu computador

Otimização do Tempo – In company

Profissional do futuro terá de ser “lean” – Texto de José Roberto Ferro – (Fonte: www.lean.org.br)

Seja qual for a profissão desejada, ela exigirá um profissional com novas habilidades e conhecimentos da filosofia lean de gestão

Principalmente nessa época de início de ano, o futuro das carreiras e do trabalho é sempre motivo de interesse e especulação. Quais novas tecnologias surgirão e se tornarão dominantes? Como consequência, quais são as profissões em alta e quais estão em baixa?

A dinâmica do desenvolvimento econômico altera permanentemente as necessidades de qualificação e conhecimento das pessoas. Novas tecnologias surgem, trazendo novas necessidades e tornando obsoletas outras tantas. Assim, “descobrir” quais são as profissões e carreiras mais promissoras é uma preocupação constante.

Nesse sentido, há uma tendência mostrando que seja qual for a profissão ou cargo que se pretenda alcançar no mundo corporativo do futuro ele exigirá cada vez mais um tipo de profissional com novas habilidades, qualificações e conhecimentos da filosofia lean de gestão.

O termo “lean”, que pode ser traduzido por “enxuto” (daí nossa coluna intitulada “Enxuga Aí”), surgiu no contexto de uma pesquisa sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo Massachussetts Institute of Technology (MIT) há cerca de 25 anos, da qual tive a oportunidade de participar como pesquisador responsável pelos estudos sobre a indústria brasileira.

Descobrimos que havia sido desenvolvido um novo sistema de gestão que envolvia não apenas a manufatura – como também o desenvolvimento de produtos, a relação com clientes e fornecedores, o desdobramento da estratégia, entre outros elementos – e que trazia enormes vantagens às empresas praticantes, principalmente à Toyota, pioneira em muitas dessas técnicas e conceitos.

Desse modo, a palavra “lean” foi criada para apontar os enormes impactos sobre o desempenho, já que a utilização dessas técnicas trazia resultados muito mais significativos e utilizava muito melhor os recursos do que o sistema de gestão moderno tradicional. Pois a busca pela implementação dos conceitos lean não é preocupação futura: já é realidade na maioria das empresas industriais que está implementando as técnicas e ferramentas lean na manufatura. E tem iniciado mais recentemente a sua disseminação pelo setor de serviços.

A necessidade de melhoria de produtividade e busca de otimização nas empresas e na sociedade são os vetores dessa demanda crescente por profissionais que consigam dominar e aplicar esse sistema.

Trata-se de um profissional necessário num contexto em que a maior produtividade das empresas é essencial para o progresso econômico e também divisor de águas entre organizações e países que querem sustentar e incrementar sua capacidade competitiva.

Os novos profissionais requeridos pela empresa lean, independente do cargo ou função que excerce na companhia, tem a atitude cotidiana voltada exclusicamente para a busca incessante da eliminação de desperdícios e com foco principal direcionado para criar valor que atenda às necessidades dos clientes.

E ainda, as pessoas na empresa lean devem implementar, cotidianamente em seu trabalho, técnicas e práticas para expor e resolver problemas de forma científica, sempre com muita atenção e proximidade ao local “onde as coisas acontecem” na organização, em particular onde o valor é agregado.

E os líderes exercem seu papel  através do coaching de seus colaboradores, fazendo isso, principalmente, questionando e não dando “soluções prontas”, como ocorre frequentemente no modelo autoritário predominante na maior parte das empresas.

É importante observar que já se sabe que uma empresa só consegue ser realmente lean se “todos” da organização exercerem esse papel, o que indica a grande tendência de crescimento do mercado profissional para pessoas com essas qualificações.

Os cargos não são tão importantes. As responsabilidades, sim. A carreira é bastante horizontalizada, permitindo enormes oportunidades de aprendizado e uma maior visão sistêmica.

As empresas que conseguirem fazer essa difícil transição dos sistemas de gestão tradicionais para a gestão lean tendem a ter sucesso duradouro no futuro. E as novas carreiras e profissões que a filosofia lean demanda são muito diferentes em termos de qualificações profissionais, atitudes e comportamentos.

Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica – Pós Graduação – Gestão da Qualidade – Notas de Aula

É só clicar no link abaixo e salvar em seu computador

Notas de Aula Pós Graduação 1o sem 2014

Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica – CTPR1 – 5o. Semestral – Notas de Aula – Diagrama de Gestão

É só clicar no link abaixo e salvar em seu computador

Diagrama de Gestão

Aspectos importantes sobre Liderança (Fonte: “Qualidade e Competência nas Decisões” de Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto)

– Liderança

. Aspectos do líder

     -precisa ser um agente de transformação

     -ter visão clara sobre para onde quer levar a organização

     -ter coragem para propor e implementar mudanças

     -criar definição coletiva e solidária de sucesso

     -ter indicadores claros

     -engajar os participantes no processo de transformação

     -conhecer de perto sua equipe

     -comunicar-se sempre com os seus liderados

     -usar o diálogo para obter o consenso

     -olhar para trás, conhecer a cultura herdada

     -infundir segurança entre os liderados

     -saber que os liderados esperam verdades

     -mostrar o máximo possível de transparência

     -pautar-se pelo tripé: competência, ambição, integridade

. Recomendações para o líder

     -seja otimista

     -defina suas fontes

     -conheça sua equipe

     -provoque o compromentimento

     -solicite e dê feedback

     -faça reuniões de avaliação

     -esteja aberto à negociação

     -ouça mais do que fale

     -seja paciente e cauteloso

     -dê soluções proativas aos problemas

     -faça autocrítica

. Se o líder também for o chefe formal, acrescente-se

     -evite a megalomania

     -coloque a competência acima da lealdade

     -evite preconceitos

     -não evite o conflito, mas aprenda com ele

     -queira ser um chefe eficaz