Archive for agosto, 2009

Curso de Custos e Formação de Preços – ABTG

O próximo curso de Custos e Formação de Preços que esterei ministrando na ABTG será realizado em 24 e 31 de Outubro (Sábados) das 9:00 às 16:00 horas no auditório da ABTG. Mais informações no site http://www.abtg.org.br

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31/08/2009 at 12:54 PM Deixe um comentário

Controle de Custos: Mais do que uma necessidade, uma obrigação

Escrito por Flávio Botana

O mercado é cruel! Acompanhamos atualmente alguns fatores que têm tido uma influência fortíssima na forma de fazer negócios na indústria em geral, e de maneira particularmente gritante na indústria gráfica.

1) acirramento da concorrência;
Os últimos 15/20 anosmarcaram um incrível aumento na capacidade instalada da indústria gráfica nacional, sem o respectivo aumento da demanda. Muitas novas empresas se formaram, grupos estrangeiros se instalaram no Brasil, e mesmo considerando que em muitos casos a chegada destes grupos se deu através da aquisição de empresas existentes, sempre ocorrem adaptações da capacidade instalada; e as empresas existentes se equiparam, buscando serem mais competitivas, mas criando o efeito colateral da super capacidade oferecida ao mercado.

2) maior disponibilização da tecnologia;
As novidades tecnológicas se apresentaram nos últimos tempos de forma cada vez mais acessível. Num primeiro momento, no final da década de 80 e início da década de 90, começou-se a importar equipamentos, ainda a preços muito altos. Com o passar dos anos a importação foi ficando cada vez mais fácil e os preços cada vez menores. Chegou-se a se falar de “banalização” da tecnologia.

3) condições macroeconômicas desfavoráveis.
Infelizmente, ainda estamos longe de dizer que as condições macroeconômicas do Brasil joguem a favor de um crescimento acelerado de indústria gráfica. Variações de câmbio, crises econômicas, problemas a nível internacional (o atentado de 11 de Setembro, por exemplo) são assuntos por demais conhecidos por todos e que certamente afetaram, em maior ou menor grau, os resultados de praticamente todo o parque gráfico brasileiro.

Todos estes fatores fazem com que as empresas não consigam repassar para seus preços os aumentos de custos que estão ocorrendo no dia a dia. Nas últimas 2 décadas, os fatores da globalização e do crescimento da capacidade industrial mundial e particularmente no Brasil, mudaram uma clássica fórmula do mundo dos negócios, de P = C + L ( o preço é a soma do custo obtido e do lucro desejado ) para L = P – C ( o lucro ou prejuízo conseguido é a diferença entre o preço que o mercado paga e o custo que consegue obter ). Hoje, a facilidade de acesso à informação permite que se faça comparação de preços a níveis internacionais e a facilidade de negociação e transporte faz com que em alguns casos comprar da China ou de Mato Grosso do Sul não seja muito diferente. Portanto o poder do mercado está nas mãos do comprador, que resiste cada vez mais bravamente a esforços de aumento de preços.

Estes fatores também têm provocado um efeito nos níveis de exigência dos clientes. Em quase todos os casos, os clientes por estarem sendo constantemente assediados por vários fornecedores, buscam obter o nível de qualidade do melhor fornecedor, porém com o preço do fornecedor mais barato. E o que é pior, quando o cliente não consegue montar esta equação da forma ideal, ele prefere abrir mão do nível de qualidade ao invés de pagar um pouco mais para ter uma qualidade melhor. E os clientes estão fazendo isso porque eles também não conseguem repassar os aumentos de custos para os clientes deles.

Para se sobreviver nesta selva não resta outra saída. Precisamos reduzir custos, sacrificando o menos possível os níveis de qualidade, prazo e atendimento ao cliente. É oferecer mais por menos. Todos os fornecedores estão trabalhando forte na fidelização de seus clientes e pequenas diferenças de preços não são suficientes para incentivar um cliente a trocar de fornecedor. É preciso ser o melhor gastando menos.

Mas isso é muito difícil!

É verdade. Por isso é que este momento vai exigir das empresas competência, criatividade e agressividade na gestão de custos para que se possa alcançar um grau de competitividade que permita sobreviver e lucrar num mercado complexo e altamente volátil.

E além de tudo esta é uma hora muito difícil para os empresários. Ninguém monta uma empresa para encolher. Todos querem resolver seus problemas com acréscimo de receitas. Isto é muito bom. O empresário aumenta suas vendas, paga mais comissões, contrata mais funcionários, compra novos equipamentos, enfim trabalha feliz e tem à sua volta pessoas motivadas e tranqüilas.

Portanto, se o empresário puder adiar a decisão de atacar os custos de frente ele o fará. Porém, se ele não for corajoso e ousado o suficiente pode fazer com que as coisas desagradáveis comecem a acontecer, o tempo da mudança pode passar e as conseqüências podem ser desastrosas.

Logo o empresário deve ousar e encarar este problema de frente. É o que fará a diferença entre os empresários de sucesso e os aventureiros.

Mas para atacar os custos de forma eficaz não basta ter vontade. É preciso ter conhecimento.

O corte de custos é perigoso. Se a atuação for extremamente conservadora os resultados obtidos serão pífios e não se alcança a competitividade necessária. E se a atuação for agressiva demais, corta-se o que não se pode cortar e afetam-se aspectos básicos do fornecimento ou como se diz nos corredores: “Para economizar no milho, matam-se as galinhas”.

Logo alguns aspectos devem ser considerados muito atentamente se quisermos obter sucesso nessa empreitada. Vamos a eles:

1) Conhecer os custos
É inevitável! Sempre que alguém fala em melhorar alguma coisa, tudo começa com a palavra conhecimento. Não se melhora o que não se conhece. E quando se fala em conhecer não estamos falando de ter na contabilidade pessoas que sabem o que fazem e trabalham de forma organizada. Falamos em ter uma visão gerencial correta dos custos. Quanto se gasta, aonde se gasta e porque se gasta. Portanto, se sua empresa não tem estes dados organizados e gerencialmente entendidos, não vale a pena continuar o processo. Trabalhe forte até conseguir estar ok, e siga em frente pois o tempo perdido nesta fase, será recuperado com sobras mais a frente.

2) Classificar os custos
Os custos não são iguais. Saber tratar custos diferentes de formas diferentes é uma arte. Existem custos que devem ser gerenciados, custos que devem ser otimizados, e custos que devem ser simplesmente eliminados. E por isso a classificação correta dos custos é tão importante. Atuar num foco de custos de uma forma (gerenciando, por exemplo), quando se deveria atuar de outro (eliminação) provoca efeitos drásticos no resultado da empresa. De novo falamos em conceituação correta, e portanto falamos em conhecimento…

3) Ataque forte aos custos indiretos
Ouvi em uma palestra de um consultor americano há alguns anos atrás ( e ele há de me perdoar por não lembrar o seu nome ), que “se você não vende ou não produz, faça alguma coisa para ajudar uma dessas duas áreas, senão você não serve para nada”. Este conceito mostra a gravidade com que se deve tratar os custos indiretos. Deve-se ter uma visão estritamente crítica em relação a eles. De forma clara e concisa, deve-se questionar cada um dos custos indiretos de forma a checar se eles são despesa ou investimento. É muito comum que se caia na armadilha dos controles excessivos, dos comandos excessivos ou dos suportes excessivos. A regra de ouro para o tratamento dos custos indiretos é a da avareza.

4) Utilização eficiente das matérias primas
É o custo variável mais importante. É o que vai ser transformado em produto, e no caso da indústria gráfica é na maioria dos casos a componente mais relevante dos custos como um todo. Na indústria gráfica em muitos casos, confunde-se os custos de matéria prima com os custos com papel, por ser esta a matéria prima disparadamente mais importante. Porém não se pode desprezar os custos com tintas, chapas, filmes, etc. se a necessidade de se otimizar custos requerer ataque em detalhes. Uma matéria prima demanda uma boa negociação de compra, um bom aproveitamento, uma boa utilização e um bom tratamento dos refugos.

5) Qualificação de mão-de-obra
Esta é uma discussão complexa. E para começarmos é bom conceituarmos duas coisas que parecem ser iguais, mas são completamente diferentes: o quanto um funcionário vale e o quanto um funcionário recebe. Por uma série de questões, que vão desde aspectos legais que dizem que pessoas que fazem a mesma coisa devem ter salários iguais, até aspectos socializantes onde as próprias políticas de recursos humanos procuram criar patamares de equalização entre cargos similares, pequenas diferenças entre steps de qualificação para funções semelhantes, etc., concluimos que existe uma forte tendência de pagarmos o mesmo valor, ou quase o mesmo valor para funcionários com funções semelhantes, independente de seu desempenho. Ora, sabemos que diferenças de desempenho criam verdadeiros abismos entre o valor de um excelente funcionário e um funcionário mediano (partindo-se do pressuposto que os ruins já foram dispensados…). Sendo assim cria-se uma incoerência: paga-se a mesma coisa para funcionários com resultados completamente diferentes.
Para se resolver esta incoerência, as empresas cometem um erro que em muitos casos traz conseqüências nefastas. Promove-se o melhor funcionário para a liderança. Se este funcionário não tiver espírito de liderança, e outras características de um líder, perde-se duas vezes. Temos um bom funcionário a menos em um péssimo líder a mais.
Mas como se resolve esta equação com os olhos de custos? Conceitualmente a solução é muito simples, porém com uma implementação muito complexa. Se o custo por funcionário for considerado como custo fixo, temos que otimizar a produtividade, pois o custo por unidade produzida cai. Logo a fórmula simples é: fique com os excelentes e devolva os outros para o mercado. Deve-se evitar pensar em Reais por funcionário e sim pensar em Reais por Unidade Produzida.
Logo material humano deve seguir a regra de “poucos e bons”. Estes são as pessoas que devem ser bem remuneradas e motivadas, pois delas irá depender o nível de custo de mão de obra por unidade produzida, que é em muitos casos um dos dois maiores fatores de relevância nos custos de um produto gráfico.

6) Se não puder eliminá-lo, negocie com seus fornecedores.
Se você atuou em todas as etapas anteriores de modo efetivo, provavelmente deve ter alcançado níveis de redução de custos interessantes, o que não necessariamente querem dizer suficientes.
Se tudo já foi feito, você já está usando os materiais corretos, com o desempenho correto e o desperdício correto. Só falta verificar se o preço está correto. É hora de negociar.
É muito comum ouvirmos hoje reclamações sobre o quanto é duro ser fornecedor. Certamente quase a totalidade destas reclamações faz sentido. O que não faz sentido é se a empresa que está reclamando não está usando com os seus fornecedores as mesmas regalias que seus clientes usam com ele.
É hora de negociar, e muito. É hora de tornar-se importante para seus fornecedores a ponto de que eles não queiram perder um bom cliente. Se você consegue ser um bom cliente, peça preços para bons clientes, prazos para bons clientes, condições comerciais para bons clientes. Saibam todos que o lucro das empresas atualmente se faz mais na compra do que na venda de produtos.

O fato de termos todo este trabalho executado não quer dizer que o sucesso está garantido. É a hora de pensar: “o que devo fazer com este ganho?”.

O maior erro que se pode cometer é transformar este ganho em queda de preços para obter market share. Têm-se a ilusão de que após conquistar uma boa fatia do mercado utilizando a tática predadora de aplicação de preços muito baixos, poder-se-á retomar os níveis de preços anteriores através de um bom atendimento, qualidade estável, etc. Isto nunca acontece! Os clientes se acostumam fácil e rapidamente com níveis de preços mais baixos, além do que não se pode esperar que os seus concorrentes vão ficar admirando e aplaudindo sua estratégia sem nenhuma reação. A tendência é que numa guerra de preços, eles cheguem a patamares mais baixos do que todos os fornecedores gostariam e que o único que se diverte com tudo é o cliente.

O que se deve fazer é repassar este ganho para os preços se isto permitir a sua inclusão no mercado. Se a redução não permitiu esta entrada, não caia na tentação de baixar mais os preços para depois buscar uma redução. Esta pode ser uma saída perigosa. Este trabalho quando bem feito mostra se você está ou não no mercado, se você é ou não um player. Se você acha que fez um excelente trabalho e mesmo assim não conseguiu entrar, desista. Vá atrás de outro mercado onde você possa ser competitivo.

Agora, se você está dentro do mercado, faça o melhor. Transforme esta redução em lucro. Nenhuma empresa vive muito tempo sem fazer reservas de capital. Todos têm que investir, todos querem crescer, o mercado sempre tem momentos melhores e piores. É preciso estar preparado. Portanto, se você pode aumentar um pouco seu lucro agora, usufrua de modo inteligente, pois você não sabe o quanto isto irá durar.

Existe, ao redor de tudo isso, um aspecto que é a grande causa de resistência na execução deste trabalho que é a vontade de vencer natural do ser humano. Em sua essência o homem gosta de ser um vencedor e gosta de se cercar com uma equipe de vencedores. E um trabalho de redução de custos tem o sabor de uma derrota. Estamos falando de demissões, estamos penalizando maus desempenhos, estamos brigando com fornecedores, estamos gerando insatisfação por estarmos cortando despesas, ou seja, quase nada traz um retorno gratificante no curto prazo.

Mas voltando a primeira frase deste artigo, o mercado é cruel!

O mercado não perdoa os apáticos, que só observam e esperam que tudo se resolva sozinho. O mercado não perdoa os preguiçosos que começam projetos e não os terminam se eles forem difíceis de serem implementados. O mercado não perdoa os conciliadores que querem implementar soluções difíceis sem machucar ninguém. O mercado não perdoa os ignorantes (no sentido de falta de conhecimento) que adorariam fazer alguma coisa mas não sabem o quê e finalmente o mercado não perdoa os incompetentes que sabem o que precisam fazer mas não conseguem fazê-lo.

A tarefa é árdua, mas não se pode deixar de encarar o problema de frente. Provavelmente quem se sair bem nesta tarefa difícil agora, será quem irá usufruir dos benefícios de tempos melhores que virão.

E esses tempos hão de vir…..

Publicado na Revista Tecnologia Gráfica Edição 33

29/08/2009 at 10:54 AM 3 comentários

Recomendação de Leitura – Gestão

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O autor Mario Sergio Cortella é Professor de Teologia e Educação na PUC e um dos mais brilhantes palestrantes do Brasil

Este livro traz uma visão interessante e diferente da Gestão Empresarial e Liderança.

Vale a pena ser lido!

Os capítulos “E tem gente que se acha…” (fantástico!) e “O grande estrago das pequenas ondas” foram as referências que adotei para a minha fala na Formatura da Faculdade na semana passada..

Recomendo!!!

28/08/2009 at 12:18 PM 2 comentários

As várias formas de se pensar em Investimentos na Empresa Gráfica

Autores: José Pires de Araújo Júnior / Flávio Botana

Introdução:

Analisar um investimento não é das tarefas mais fáceis que a empresa tem. Porém, nenhuma organização, seja ela publica ou privada tem todos os recursos necessários para implementar os seus projetos de uma vez, por essa razão é necessário elaborar um estudo de viabilidade para cada situação de investimento dentro da organização.
Para se ter um bom projeto de investimento antes se deve ter uma empresa bem administrada e que conheça o mercado em que atua e ou que pretende atuar e claro conhecer a si mesma.

Pensando em investimentos do ponto de vista Financeiro:

Antes de pensar em comprar uma nova máquina é imperativo que se pense no seu objetivo maior.
Planejar os caminhos futuros que pretendesse trilhar com a empresa é a melhor maneira de começar uma análise de investimento. É necessário primeiro olhar para dentro da empresa e entende – lá como ela é hoje, olhar para o mercado em que a empresas encontra-se inserida e projetar os passos para atingir um objetivo definido.
A decisão de investir ou não investir deve ser tomada depois de uma larga discussão sobre os problemas organizacionais e a elaboração do planejamento e o orçamento da empresa.
Uma forma mais caseira para analisar se a empresa precisa de investimentos é fazer uma analise dos orçamentos que foram perdidos em um determinado período e analisar junto com os vendedores quais as razões que levaram o cliente a fechar o pedido com outra empresa em detrimento da sua.
Esta forma de analise não é muito técnica, porém serve como parâmetro de necessidade do mercado.

Ferramentas da Analise de Investimentos:
As ferramentas de analise de investimentos mais usadas são; valor presente liquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e Payback descontado (tempo de retorno do investimento).
Estas ferramentas devem ser utilizadas em conjunto e não isoladamente, pois isoladas podem levar a tomada erra de decisão, já que normalmente as empresas devem escolher onde e como investir, estás ferramentas mostraram qual projeto de investimentos será mais viável, já que existe sempre mais de um projeto e portanto quando se escolhe um os outros são imediatamente excluídos.
Para iniciar os cálculos da análise de investimentos é necessário identificar qual a taxa de atratividade da empresa, esta taxa é calculada a partir da Demonstração de Resultado de Exercício(DRE) de um dado período, (normalmente é de um ano), a taxa de atratividade é a relação do lucro liquido com a receita bruta da empresa (total de vendas do período)

Formula: Taxa de atratividade = Lucro Liquida x 100 / Receita Bruta
Exemplo:
Imagine que uma empresa tem uma receita bruta de R$ 2.400.000,00/ao ano e seu Lucro Liquido é de R$ 192.000,00, então teremos a seguinte situação;
Taxa de atratividade = 192.000,00 x 100 / 2.400.000,00
Taxa de atratividade = 0,08 ou 8 % a.a.
Está taxa deverá ser considerada nos cálculos das ferramentas de análise, já que ela mostra quanto o empresário ou investidor teve de lucro pelas operações realizada na empresa.

É importante lembrar que um investimento deve ser algo planejado de maneira estratégica para atingir objetivos claros de aumento do valor da empresa e não simplesmente para seguir uma tendência ou moda do mercado.
Segundo Porter (1985:10), a empresa pode ter dois diferenciais competitivos ou a empresa se difere por liderança em custo ou criando diferencial. Tomando por base esta teoria verificamos que a empresa deve se posicionar quanto ao caminho a ser tomado.
Quando se pensa em investimento em uma empresa, ou queremos inovar ou queremos reduzir custo ao longo do tempo.

A Estratégia da Empresa:

Como já vimos investir exige um uma visão sistêmica e além da visão sistêmica é necessário um planejamento da empresa antes de se pensar em investir, pois o planejamento deve ser visto como a bússola da empresa, mas não pode engessar a empresa, pois as coisas se alteram ao longo do tempo, porem o planejamento o orientará para seguir novos rumos.
O primeiro pensamento que precisamos ter é o cliente, para isso identifique qual é o mix de marketing da sua empresa.

Mix de Markeitng ou os “4Ps”

Produto (tipos de serviços ou produtos gráficos que você pode fornecer ao seu cliente).
Preço (qual o preço que você vai praticar no mercado, alto, médio ou baixo)
Promoção (como vou me comunicar com o mercado, eu tenho algum veiculo de comunicação com o mercado).
Ponto/Praça (A localização da minha gráfica facilita a minha logística de distribuição tanto para a compra quanto para a venda e a minha entrega é eficiente, chega no horário solicitado pelo cliente).
Depois de identificar o mercado é necessário definir qual a estratégia que você deve seguir para obter vantagem competitiva dentro do seu segmento de mercado.
Em mercados industriais existe uma tendência de utilizar-se a escola do posicionamento, que procura identificar os seguintes itens:
Suas Forças
Suas Franqueza
Ameaças
Oportunidades
Esta maneira de pensar a empresa é conhecida como “Matriz SWOT”, desta forma é possível identificar aonde deve ser o seu foco de atuação para ser mais competitivo no mercado e ai sim escolher ser líder em custo ou ser inovador.
As duas escolhas são passiveis de serem implantadas, depende da visão de cada empresa, mas o mais importante é ter em mente se o seu cliente está percebendo valor nos investimentos que foram feitos na empresa e se o cliente está satisfeito ou insatisfeito com a empresa, pois este é o maior índice de medição que a empresa tem.

Pensando em investimentos do ponto de vista Estratégico da Produção:

Ao se pensar na análise de investimentos sob o olhar da Produção, o que é necessário ser pensado é sempre o aspecto de priorização diante das inúmeras possibilidades de investimentos frente às limitações dos recursos financeiros disponíveis.

Priorização é a palavra-chave. Devemos estabelecer critérios para análise das necessidades apresentadas pelas diversas áreas da empresa e diante destes critérios estabelecer prioridades que estejam coerentes com a visão estratégica da empresa e com as metas estabelecidas para os próximos períodos.

Logo a determinação destes critérios de análise é fator crítico de sucesso para a boa escolha dos investimentos futuros. Vamos descrever a seguir uma forma de estabelecer estes critérios que está apoiada numa teoria bastante conhecida e reconhecida nos meios de produção, que é a Teoria das Restrições.

A Teoria das Restrições foi desenvolvida por Eliahu Goldratt e apresentada inicialmente no seu livro A Meta, onde de uma forma bastante didática nos mostra uma visão até então pouco tradicional de se enxergar o fluxo de produção numa empresa e também a forma de se avaliar os resultados de produtividade da fábrica e os resultados econômico-financeiros da empresa.

É da Teoria das Restrições o conceito de gargalos de produção, que em muitas empresas já é utilizado e vem orientando decisões nas áreas de programação, suprimentos e análise de resultados.

E como devem ser analisadas as propostas de investimentos dentro desta teoria? Para responder a esta pergunta devemos citar quais os 3 fatores de avaliação de resultado apresentados pela Teoria das Restrições:

– Lucro Líquido
– Retorno sobre Investimentos
– Fluxo de Caixa

E os medidores práticos para que se otimizem estes 3 itens e por conseqüência se alcance a Meta são:

– Aumentar as Vendas
– Reduzir o Inventário
– Diminuir a Despesa Operacional

E este é o foco com que devemos analisar e priorizar as nossas necessidades de investimento. Os investimentos que efetivamente estiverem contribuindo para melhorar um ou mais medidores, estarão contribuindo para melhorar os resultados e por conseguinte estarão nos levando à Meta que é em última instância Ganhar Dinheiro…

Vamos analisar cada um destes medidores e como de forma prática podemos verificar como a nossa proposta de investimento pode estar contribuindo para a sua melhoria.

AUMENTAR AS VENDAS

Aqui aparece a primeira “armadilha” da análise de investimentos com o foco na Produção. Reparem que o que está escrito acima não é “Aumentar a Capacidade”, nem “Aumentar a Disponibilidade”. Estamos falando realmente de aumentar as vendas, isto é produzir algo que não vinha sendo produzido; estamos falando de incremento real no volume de produção, nos produtos expedidos e no faturamento.

Num primeiro momento o homem de produção pode pensar: ora, o meu problema é disponibilizar capacidade, e o problema de preenche-la é da Área Comercial, certo? Errado. Quando o assunto é priorização de investimentos a análise não pode ser feita de forma fragmentada, pois a compra de um equipamento pode implicar na não compra de outro. Logo o estudo deve ser multidepartamental, pois neste caso a soma dos ótimos isolados não resulta num ótimo global.

O que resulta de positivo geralmente desta análise: equipamentos com inovações tecnológicas com grande possibilidade de aceitação no mercado; equipamentos, acessórios ou dispositivos que aumentem a capacidade das linhas dos produtos mais aceitos, mais vendidos ou mais diferenciados da empresa; equipamentos ou sistemas que agreguem valor ao produto principal; equipamentos ou sistemas que permitas agregar serviços ao produto principal, etc.

O conceito que norteia a decisão de investimento com o foco em Aumento de Vendas é o da tecnologia aplicada com retorno em aumento da satisfação do cliente que se reflete em aumento no faturamento da empresa.

REDUÇÃO DO INVENTÁRIO

No plano da Produção a redução de inventário se reflete em basicamente um aspecto: a redução de lead times. Num linguajar extremamente prático, a redução do lead time é necessária por transformar mais rapidamente o dinheiro dos custos (que sai) em dinheiro de faturamento (que entra). O resultado disso é uma redução na necessidade de capital de giro, e dependendo do nível de redução alcançado pode-se falar também em redução de áreas de estoques intermediários. Isto sem contar que a redução no tempo de fabricação do produto tem sido fator de diferenciação competitiva no mercado. Os clientes estão cada vez mais exigentes e querem seus produtos entregues em menos tempo.

A redução de lead time pode se dar de forma prática na fábrica através de junção de processos ou da redução dos tempos de acerto e ajuste (set up). Desta forma, investimentos que associem várias etapas do processo em 1 só equipamento são extremamente interessantes, assim como tecnologias que reduzam o número de etapas dos processos. Só é interessante ressaltar que se não existe mercado adicional para estes produtos ( vide o item anterior ), é extremamente recomendável que o investimento seja feito como substituição de processos, sendo que o equipamento anterior pode servir até como parte de pagamento de novo.

No que se refere à redução do setup, cabe aqui uma pequena avaliação do mercado gráfico mundial e particularmente do brasileiro. O mundo caminha para informações cada vez mais dirigidas ao receptor. Num mundo de informações abundantes ou até excessivas, a disputa pela atenção do consumidor/leitor é intensa. Logo busca-se oferecer a informação certa na hora certa e na quantidade certa. Isto se reflete industrialmente em tiragens cada vez menores e portanto mais e mais set ups. No Brasil que tradicionalmente já tem uma característica de tiragens baixas, este fenômeno reduz nossas tiragens a níveis muito baixos.

Logo, qualquer mudança na redução dos set ups se reflete de forma muito intensa na lead time total do produto. E portanto investimentos em equipamentos com set ups mais rápidos, dispositivos de troca rápida, equipamentos de pré ajuste, etc. tendem a ter uma importância interessante no resultado da fábrica. Merecem uma boa atenção.

DIMINUIR A DESPESA OPERACIONAL

Este é um item que aparentemente não deveria gerar dúvidas, pois é o que todo mundo está procurando: a redução de custos. Só que a coisa não é tão simples quanto parece.

Em muitos cálculos de “ganhos de custos” a única coisa que se consegue é ganhar horas-máquina. Adota-se o custo da hora-máquina da empresa; multiplica-se pela quantidade de horas economizada e pronto! Aqui temos a nossa economia.

Este cálculo tem um erro conceitual gravíssimo, pois esta economia só é real se realmente eu conseguir ocupar as horas economizadas. Caso contrário eu só aumentei a minha ociosidade. Ganhei fumaça.

O que deve ser realmente considerado é a economia real ocorrida. O quanto iremos gastar a menos para fazer o mesmo produto. Isto normalmente acaba refletindo em redução de consumo de matérias primas ou materiais auxiliares e redução dos custos de mão de obra. Não se pode em hipótese alguma considerar reduções “potenciais” de custo. É preciso trabalhar com dados palpáveis.

Recaem neste item equipamentos com tecnologia que facilitam a operação, requerendo menos pessoas ou pessoas menos habilitadas para a execução da tarefa; projetos que atuam diretamente na redução do consumo e diminuição de desperdício de matérias primas e materiais auxiliares e projetos de redução de consumo de energia.

Não se pode esquecer que todas estas análises envolvem suposições, previsões e “feeling”, o que em outras palavras querem dizer “incerteza”. Logo um fator determinante na qualidade do trabalho a ser realizado é QUEM o fará. Deve-se deixar este trabalho a cargo de alguém extremamente capacitado que tenha boa formação acadêmica, que conheça profundamente o mercado e a empresa e que tenha experiência e “quilometragem” suficiente para assumir riscos com consciência.

Desta forma a tendência é que os recursos financeiros sempre limitados sejam alocados nas necessidades mais importantes da empresa ao invés de serem aplicados nas mais urgentes ou na solução do problema atual, mesmo sendo ele irrelevante ou transitório.

Publicado na Revista Tecnologia Gráfica Edição 57

27/08/2009 at 12:13 PM Deixe um comentário

Notas de Aula – GEQ 1 – Gestão da Qualidade

Notas de Aula Qualidade

27/08/2009 at 12:09 PM Deixe um comentário

GEP 3 – Critérios de Desempenho Operacional – Exemplo

Este é um exemplo de definição dos Critérios de Desempenho Operacional para a Área Editorial.

Reparem que os Critérios são “quais são os pontos relevantes na avaliação / diferenciação entre as empresas do mesmo segmento”

Critérios de Desempenho Operacional – Editorial Livros

26/08/2009 at 12:30 PM Deixe um comentário

Notas de Aula – Gestão da Produção 3

Notas de Aula Produção 1o sem 2008

26/08/2009 at 12:23 PM Deixe um comentário

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