Archive for outubro, 2010

Seminário “Planejamento Estratégico para uma Era de Incertezas” – Palestra “O Líder da Gráfica do Futuro” – Flávio Botana

Veja no anexo os slides da 2a. palestra que apresentei no Seminário da ABTG

É só clicar no título abaixo e quando abrir (às vezes demora um pouco), salve no seu computador

O Líder da Gráfica do Futuro

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29/10/2010 at 10:04 AM 3 comentários

Seminario “Planejamento Estratégico para uma Era de Incertezas” – Palestra “Incertezas do Futuro – Tendências” – Flávio Botana

Veja no anexo os slides da 1a. palestra que apresentei no Seminário da ABTG

É só clicar no título abaixo e quando abrir (às vezes demora um pouco), salve no seu computador

As Incertezas do Futuro – Tendências

28/10/2010 at 7:23 AM 1 comentário

Os Cinco Estágios do Declínio – Jim Collins

Em seu livro “Como as Gigantes Caem” o autor Jim Collins desenvolve um modelo que descreve os 5 Estágios do Declínio de Grandes Empresas

São eles:

– Estágio 1: O excesso de confiança proveniente do sucesso.
– Estágio 2: A busca indisciplinada por mais (escala, crescimento, “aplausos”…)
– Estágio 3: A negação dos riscos e perigos
– Estágio 4: A luta desesperada pela salvação
– Estágio 5: A entrega à irrelevância ou à morte

É impressionante como “enxergamos” alguns casos enquanto lemos este livro.

Vale a pena a leitura!!

27/10/2010 at 10:24 AM 2 comentários

Chefes egocêntricos – Texto de Marcelo Mariaca

( Obrigado ao Jonathan Geiger pela contribuição )

Chefes inseguros e egocêntricos podem prejudicar os subordinados, principalmente os melhores talentos, envenenar o clima organizacional e comprometer os resultados da empresa. Em geral, executivos com esse perfil ofuscam o brilho dos profissionais mais talentosos porque, de forma maquiavélica ou mesmo inconsciente, enxergam neles uma grande ameaça a seu poder.

Na vida real, as situações em que o ego e a vaidade das chefias se sobrepõem ao brilho dos melhores profissionais são muito comuns, mesmo na era em que a liderança, trabalho em equipe e retenção de talentos são palavras de ordem numa organização.

Maturidade emocional não é requisito para alguém se tornar chefe. Não é a regra, mas, muitas vezes, pessoas mais disciplinadas, dedicadas e inteligentes, ou aquelas que souberam conquistar posições graças à habilidade de lidar com a intrincada teia política da empresa, são exatamente aquelas que menos desenvolveram equilíbrio emocional ideal.

Aliás, em algumas empresas, ser egocêntrico é quase um requisito para progredir na vida profissional. Mas o que fazer se você trabalha com um chefe egocêntrico, arrogante ou com vaidade exacerbada? Como lidar com um chefe que rouba o crédito de sua ideia, reduz sua autoestima ou reprova seus projetos, negando uma promoção ou delegando para outros seu projeto mais sonhado?

Dou vários conselhos no meu livro “Erre Mais”. Primeiro, não confronte um chefe inseguro em público; isso pode ser extremamente perigoso, pois aguça ainda mais a sua insegurança. Fale sobre suas ideias reservadamente com ele antes de discuti-las em público.

Também é inteligente compartilhar o mérito de suas melhores ideias com ele – aí, sim, em público -, solicitando sua opinião. Agindo assim, você estará tornando-o um aliado, e não um inimigo. Pessoas inseguras e egocêntricas costumam se sentir muito sozinhas e podem, portanto, valorizar uma atitude aliada.

Um erro frequente é tentar conquistar esse tipo de executivo com elogios exagerados. Ele não é bobo e pode se sentir manipulado. E, muito importante, respeite a própria dignidade e não permita que ninguém o maltrate.

Quando um chefe egocêntrico torna-se inconveniente ou desrespeitoso, fale com ele primeiro, mas, se necessário, procure outros aliados dentro da organização, até falando com o chefe do próprio chefe.

Um bom ambiente, liderado por um profissional que saiba conduzir com maestria sua equipe, é fator-chave para aumentar a coesão interna, garantir a retenção dos talentos e melhores índices de produtividade.

De maneira geral, manter a linha de comunicação sem ruídos é um passo importante para o entendimento e a integração da equipe. Relacionamentos em geral são complicados e ninguém tem a garantia de que encontrará, no próximo emprego, um chefe dos sonhos.

Portanto, antes de se demitir por causa de um chefe inseguro ou egocêntrico, aposte suas fichas na melhora da comunicação e do relacionamento. Afinal, muitas vezes o emprego atual é a melhor oportunidade de crescimento de uma carreira.

Marcelo Mariaca – Presidente do Conselho de Sócios da Mariaca e Professor da Brazilian Business School

26/10/2010 at 11:56 AM 2 comentários

Curso ABTG – “Custos e Formação de Preços” – Material de Apoio

Seguem os materiais prometidos durante o curso:

– A apostila no formato digital
– a planilha de Margem de Contribuição (que só consigo passar em PDF, mas que tem as fórmulas escritas)
– a fórmula Spanks para cálculo de consumo de tinta.

É só clicar no título abaixo e quando abrir (às vezes demora um pouco), salve no seu computador.

Curso Custos e Formação de Preços
Planilha Margem Contribução Parte 1
Planilha Margem Contribuição Parte 2
Spanks – FÓRMULA PARA CALCULAR CONSUMO DE TINTA

25/10/2010 at 11:18 AM 3 comentários

TCC’s – 8º Semestral – Novo modelo de formatação dos trabalhos

Vejam o anexo com o novo modelo de formatação de Trabalhos Técnicos da Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica

Vocês devem adotar este modelo para a formatação final dos trabalhos a serem apresentados no final do ano

modelo RELATÓRIO TÉCNICO – Aprovado em 29-09-2010

22/10/2010 at 8:59 AM Deixe um comentário

Empresas que entendem o novo fogem de receitas de bolo. E você, de qual lado está? – texto de Kip Garland (HSM Online)

Empresas realmente inovadoras têm encontrado novas respostas antes de fazerem novas perguntas. Por isso, fuja das receitas de bolo que enquadram o processo inovador com regras e técnicas

Em maio de 2000, quando era diretor associado da consultoria Strategos, fundada por Gary Hamel, e dei início ao kick-off do projeto de inovação que levaria a Whirlpool (dona das marcas Brastemp e Cônsul) a ser a empresa mais inovadora do Brasil, segundo divulgação inicial da revista Época Negócios em Setembro de 2010), devo admitir que não eram poucas as minhas dúvidas. Agora, dez anos mais tarde com minha própria consultoria de inovação (innovationSEED) e mais de 50 projetos de inovação nas costas, estou convencido de que a inovação é uma das questões mais complexas e incompreendidas no mundo corporativo. E, o que é pior, é que inovação tornou-se um tema popular! Agora muitos tratam de simplificá-la procurando enquadrá-la em uma “receita de bolo”.

Muitas companhias não entendem de fato o que a inovação significa. Tratam de defini-la como um produto ou serviço novo, processo, técnica ou uma nova ideia que é implementada com sucesso. Cada uma dessas definições apresenta diferentes problemas. Um novo produto, quando bem sucedido, é copiado por concorrentes. Um serviço inovador – como o sistema de busca do Google, encontra dificuldades para ir além do inicial sucesso. Depois de dez anos procurando inovar além do seu bem sucedido sistema de busca, ainda mais de 99% da receita do Google vem de propaganda baseada em busca. Maneiras inovadoras de trabalhar – como é o caso da Dell com seu modelo de computadores “feitos sob medida” também estão limitados no seu potencial de promover crescimento continuado. A Dell atualmente luta bastante para continuar crescendo. E mesmo que companhias consigam captar e implementar ideias, não podemos de fato chamá-las de inovadoras.

“Receitas de bolo” de inovação começam com as grandes “diretrizes de inovação”. Em seguida, propõe comissões, processos e técnicas e depois “business inteligence” ou “gestão de conhecimento” ou “tendências a respeito do consumidor”. Ao invés de considerar inovação um processo de aprendizagem e de descoberta ativa, elas usam o conhecimento atual. Tratam de encontrar novas respostas antes de fazerem novas perguntas. Receitas de bolo de inovação enquadram o processo inovador com regras e técnicas que no fim das contas limitam a possibilidade de aprendizagem e descoberta a partir do desconhecido. Tais receitas fragmentam o processo de inovação em pequenos pedaços desconexos, ao invés de sintetizar a inovação em algo de natureza mais complexa e sistêmica.

Tínhamos grandes expectativas quando, em maio de 2000, demos o pontapé inicial ao projeto Whirlpool no Brasil. No entanto, a maioria dos bons resultados que nasceram desse projeto, veio daquilo que não sabíamos antes. Descobrimos a necessidade de inovação nos modelos de negócios ao invés de focar diretamente em produtos, serviços ou processos. Por exemplo, a Apple lançou seu iPod dez anos atrás e este continua sendo o líder. Não tanto porque tinham um produto inovador (MP3 com design já estavam disponíveis no mercado), mas muito mais devido ao seu modelo de negócio inovador.

A Apple quebrou o embate entre a indústria fonográfica e o site de download gratuito – “Napster”, tornando possível (por um preço incomparável ao do CD) o acesso mais prático de música e sob um formato melhor. Ela inovou seu modelo de negócios por meio de um website de aquisição de música que usava downloads legais e desenvolveu um software que tornava a tarefa simples. Inovando o modelo de negócios fez com que a inovação do produto se tornasse a consequência e não o foco principal de inovação. Tudo isso resultou em inovação no modelo de negócios, tarefa certamente mais complexa.

A maioria das empresas investe em inovação visando criar um novo produto, serviço, processo ou ideia para o seu modelo de negócios atuais. No entanto, a única maneira para atingir novas linhas de receitas de forma sustentável é inovando no modelo de negócios. Essa confusão a respeito do papel da inovação no futuro destino da companhia cria poucas condições favoráveis para os esforços de inovação. Assim, a receita de bolo de inovação que muitos livros, especialistas, professores, cursos, e consultores vendem acabam prejudicando a possibilidade de inovação de verdade.

Kip Garland (Fundador da innovationSEED®, consultoria de “learning to innovate ”. Garland é formado em Física pela California State University com mestrado em Estratégia Internacional em Administração de Empresas pela Stockholm School of Economics (Suécia), ESADE (Espanha), FGV (Brasil) e Universidade Minnesota.

HSM Online

22/10/2010 at 7:20 AM Deixe um comentário

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