Pós Offset – Material de Apoio – “6 Grandes Perdas”

Como falei, o que foi apresentado é parte de uma aula sobre TPM (Total Productive
Maintenance)

Estou anexando o material completo (inclusive com o que não foi tema da nossa aula)

Aula TPM – 6 Grandes Perdas

OEE (Overall Equipment Effectiveness) – Boas fontes de Consulta

Dois sites interessantes para quem quer começar a entender o que é OEE (Overall Equipment Effectiveness)

http://www.vorne.com/learning-center/oee.htm

http://www.oeetoolkit.com/eng/eng_oee.html

Ambos estão em Ingles….

Frases

“Tudo é uma questão de se ter
A mente quieta…
A espinha ereta…
e o coração tranquilo”

“Insano é quem faz sempre a mesma coisa, e espera resultados diferentes”

“Só aos mortos e aos deuses é permitida a perfeição!”

Qual é a fórmula do empreendedor de sucesso? – Texto de Rubens Gustavo Gurevich

As competências técnicas e comportamentais são os componentes para se alcançar este resultado.

Muito se questiona sobre qual é a fórmula do empreendedor de sucesso. A grande verdade é que essa fórmula não existe. O que existe é uma combinação de competências que o empreendedor deve desenvolver: técnicas e comportamentais. A capacitação para as competências técnicas acaba sendo uma tarefa mais fácil, até porque a maioria dos treinamentos disponíveis tem como foco essa perspectiva de desenvolvimento.

Hoje é pré-requisito que o empreendedor seja tecnicamente capaz no que faz. Conhecer bem o negócio tecnicamente é, no mínimo, obrigatório. Então, onde está o diferencial competitivo do empreendedor? Está na gestão das suas competências comportamentais.

Assim, a conclusão a que se chega é que o diferencial para o desenvolvimento de qualquer profissional não está baseado somente nas competências técnicas, mas na combinação do técnico com o comportamental. Dependendo do profissional ou da função em questão, a componente comportamental assume uma dimensão, muitas vezes, maior do que a técnica. Esse é o caso do empreendedor. Não se trata apenas de quanto ele conhece tecnicamente o assunto, mas de que forma ele gerencia a si próprio e as pessoas ao seu redor.

Esse gerenciamento parte do trabalho de autoconhecimento, da identificação de quais são seus motivadores, quais são seus medos básicos e como neutralizá-los, seus pontos fortes, seus limitadores e identificação de pontos de desenvolvimento.

Em 1928, o professor e psicólogo William Marston criou o modelo denominado DISC, utilizado hoje em dia em larga escala para identificação de perfis comportamentais, mapeando tanto as pessoas como as funções. Marston defende o fato que as pessoas dão respostas físicas a estados emocionais, ou seja, estão constantemente dando “dicas” de como são: se são mais objetivas e diretas ou diplomáticas, se são mais comunicativas ou investigativas, se são mais previsíveis ou impetuosas, ou ainda, se são mais disciplinadas ou independentes etc.

O modelo DISC prevê quatro grupos de comportamentos, representados cada um por uma das quatro letras. O “D” vem de Dominância, o “I” vem de Influência, o “S” vem de “eStabilidade” (Steadiness, em inglês) e o “C” vem de Conformidade.

O que difere uma pessoa da outra, sob o ponto de vista comportamental, é a intensidade em que esses comportamentos aparecem. Testes psicométricos permitem avaliar como cada um desses quatro grupos se manifesta.

Por meio desta metodologia, é possível identificar quais as competências comportamentais exigidas para cada função e qual o “gap” existente entre a pessoa e o perfil ideal.

Quais são, então, as competências comportamentais exigidas para o empreendedor? Com certeza, totalmente diferentes, por exemplo, daquelas exigidas para uma função técnica, administrativa ou de suporte. O empreendedor tem a função de dirigir, motivar, assumir riscos e de ter grande mobilidade.

Em linhas gerais, destacamos quatro competências comportamentais essenciais para o empreendedor:

– Foco em objetivo e Direção: capacidade da pessoa em ser assertiva, iniciadora, direta, objetiva, competitiva e voltada para resultados;

– Independência e capacidade de correr riscos: capacidade da pessoa em ser firme, obstinada, ter força de vontade, ser independente, ser desafiante, opinante e um tanto quanto teimosa;

– Capacidade de comunicação e persuasão: capacidade da pessoa em ser motivadora, influente, comunicativa, persuasiva, amistosa, verbal e otimista;

– Mobilidade e capacidade de adaptação: capacidade da pessoal estar alerta, ser móvel, estar inquieta, ser ativa, impulsiva, demonstradora e impetuosa.

Essa é uma reflexão que vale a pena! O quão empreendedora a pessoa quer ser e como ela está em relação a estes comportamentos, o que ela já possui e o que ainda precisa desenvolver. A boa notícia é que comportamentos podem ser aprendidos e treinados e. quando bem aplicados, fazem toda a diferença.

Rubens Gustavo Gurevich (CEO da Your Life do Brasil – http://www.yourlife.com.br<http://www.yourlife.com.br).

HSM Online

Gestão: “É preciso ter Foco!”

É preciso ter foco!

Foco no cliente que quer o que eu sei fazer….
E está disposto a pagar por isto.

Foco na Margem de Contribuição

Foco no Custo Fixo

Foco na Capacitação e Motivação da Equipe

Foco no Gargalo

Foco na Redução de Horas Paradas das Máquinas

Foco no Resultado!

A hora certa de dar o cartão vermelho – por Vicente Falconi (no site da Exame)

Pergunta: Em seu novo livro, o senhor defende que, diante de pessoas que não amam o que fazem e realizam tarefas apenas para se livrar delas, as chefias devem “dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou então simplesmente mandando-as embora”. Mas qual é o momento que determina a linha divisória entre tentar melhorar um profissional e demiti-lo?

Vicente Falconi: A primeira pergunta que um executivo deve se fazer a esse respeito é se está claro para toda a equipe o que se espera dela e se todos sabem o conceito que o chefe faz do desempenho de cada um. A pessoa deve saber a cada instante se está indo bem ou não, de tal forma que sua promoção na função ou seu afastamento se tornem algo claro – e até natural – para todos. Se o trabalho for conduzido dessa maneira, com sinceridade e franqueza, a saída de uma pessoa de determinada função não se revelará uma surpresa para ninguém na empresa. O tempo que se leva para chegar a uma “linha divisória” varia de acordo com a gravidade do que surgir da avaliação de desempenho. Se houver um desvio de ética, por exemplo, a reação da empresa deve ser instantânea, no ato. Se for o caso de alguém que não atingiu a meta, deve-se dar mais um ano de prazo – dar o feedback e oferecer treinamentos que possam melhorar o desempenho do profissional é fundamental. Caso haja reincidência, esse é o momento de orientar a pessoa para procurar outro rumo para sua vida. É impossível descrever uma linha divisória genérica. Poderíamos chamar de “faixa divisória” talvez. Chega-se a um ponto em que as partes praticamente concordam que é hora de mudança de rumo. Existem empresas que praticam o recrutamento interno exatamente para dar a todos uma oportunidade de procurar, dentro da própria empresa, sem perder seu emprego, aquilo que realmente gostam de fazer. Essa medida é boa porque uma pessoa, dentro da empresa, pode observar várias funções de perto e assim ter condições de decidir com mais precisão aquela que lhe toca o coração – e a qual provavelmente vai se dedicar mais do que exige de maneira burocrática o expediente. Eu creio que todos nós temos talentos para muitas coisas. Quanto mais cedo uma pessoa procurar e descobrir aquilo que ama fazer, melhor. A vida fica muito mais fácil. O sucesso também. Se pensarmos dessa forma, ser mandado embora ou trocar de posição pode até ser uma boa notícia.

Fonte: Site da Revista Exame

Jean-Claude Carrière: “O e-book vai desaparecer” – Entrevista para a Revista Época

Escritor diz que o livro eletrônico será substituído a partir do momento em que outra engenhoca puder conectar os leitores com todas as bibliotecas do mundo

Dois escritores, amantes do livro e da leitura, encontram-se para registrar diálogos sobre o que será do objeto de seu afeto quando as novas tecnologias começarem a democratizar os livros eletrônicos. As conversas de Umberto Eco e Jean-Claude Carrière, organizadas por Jean-Philippe de Tonnac, transformam-se no livro _não contem com o fim do livro que está sendo lançado no Brasil pela Editora Record.
Além de escritor, Jean-Claude Carrière é dramaturgo e roteirista. Nasceu em 1931, trabalhou com Luis Buñuel, escreveu mais de 80 roteiros e é autor de mais de 30 livros. De Paris, Jean-Claude Carrière conversou com ÉPOCA sobre os diálogos com Umberto Eco, o livro, o futuro da leitura e a preservação da memória. JEAN-CLAUDE Carrière, autor, com Umberto Eco, de _ não contem com o fim do livro.

ÉPOCA – De quem foi a ideia de fazer o livro e como ele foi realizado?
Jean-Claude Carrière – Conheço Umberto há muito tempo. Temos mais ou menos a mesma idade. Já trabalhamos juntos em outro livro, há alguns anos. A idéia surgiu com o aparecimento do e-book, o livro eletrônico. Foi Jean-Philippe Tonnac, o jornalista que fala conosco no livro, quem teve a ideia. Ele falou com um editor, da Grasset, que imediatamente concordou em fazer o livro. Ele foi feito em vários tempos, quer dizer, primeiramente trabalhamos em Paris, na minha casa. Logo depois fui passar duas semanas na casa de campo de Umberto, na Itália. Nós trabalhamos muito, os dias inteiros, e em seguida revisamos as transcrições dos nossos textos orais. O material é apresentado como conversas, mas na verdade nós reescrevemos e retrabalhamos as falas. E Jean-Philippe de Tonnac organizou o material e dividiu-o em capítulos.

ÉPOCA – No texto, vocês se referem à permanência do livro considerando quase sempre o livro no papel. Em sua opinião, o que faz do livro um livro?
Carrière – Essa é uma pergunta que ninguém nunca se faz. Pois um livro é um objeto que nós lemos. Então, por exemplo, nós chamamos de “livro” um manuscrito da Idade Média, escrito à mão, que não é impresso. Da mesma maneira, nós chamamos de “livro” também o livro eletrônico. Então, um livro não é necessariamente um objeto impresso, cujas páginas a gente vira com o auxílio da mão. É um objeto que é lido e que tomou várias formas ao longo dos tempos. Mas nem foram tantas formas assim, afinal, desde o século XV, quando foi inventado o livro impresso, essa forma se manteve a mesma em todos os lugares do mundo. Ele continua sendo sempre o mesmo tipo de objeto e tudo leva a crer que assim continuará por um bom tempo. Como diz Umberto, é uma forma que foi encontrada, como um martelo, como uma colher, e que atende perfeitamente a demanda que temos para essa forma.

ÉPOCA – Em várias passagens do seu livro, o senhor demonstra uma grande preocupação com a preservação da memória. Que riscos correm o livro e a leitura?
Carrière – Confunde-se muito o livro e a leitura. Não é a mesma coisa. O livro é um objeto, a leitura é uma atividade. Será que a leitura está sendo ameaçada? Por ora, não. Absolutamente. Pois, para usar um computador e todos os objetos eletrônicos que nós utilizamos, é preciso saber ler. Além disso, utilizamos às vezes um certo vocabulário, ainda mais complicado, que é a linguagem do próprio computador. Há signos novos a serem aprendidos. Umberto e eu pensamos – e não somos os únicos – que cada vez que surgem novas técnicas, essas pretendem eliminar todas as outras. Por exemplo, quando o cinema apareceu, pensou-se que era o fim do teatro, da ópera e até mesmo o fim da literatura. De modo algum. O cinema ocupou um lugar entre as várias formas de expressão. Então, é provável que a leitura eletrônica seja extremamente útil para documentos, para cientistas, para juristas, e mesmo para mim às vezes será útil. E é muito provável que ela vá ocupar um espaço entre outras formas de leitura.

ÉPOCA – Se o senhor pudesse resumir, quais seriam as vantagens e as desvantagens dos livros digitais?
Carrière – Quando eu trabalhava com Luis Buñuel, em um filme que se chamava Via Láctea, e que trata das heresias da religião cristã, eu era obrigado a carregar comigo 50 livros sobre a história das heresias. Hoje, eu poderia carregar todos num e-book. Tomaria tempo para fazê-lo, mas seria muito mais cômodo para transportar. E até mesmo para consultar, porque eu poderia ter um sistema de referências que me permitiria ir diretamente ao assunto que gostaria de consultar.

ÉPOCA – E as desvantagens?
Carrière – O uso do livro digital não é igual ao uso do livro. O inconveniente é que lemos todos os livros no mesmo suporte, que não tem diferença de formato e que não tem diferença quanto à qualidade do papel, temos o mesmo objeto para ler coisas extremamente diferentes, ao passo que – pensamos Umberto e eu, como todos os admiradores do livro – há uma relação entre a forma de um livro, seu aspecto exterior, e seu conteúdo. Não é o caso do e-book, evidentemente, que é sempre o mesmo.

ÉPOCA – Há uma funcionalidade no Kindle que permite, ao sinalizar ou fazer anotações em um determinado trecho do livro, que outros leitores, que destacaram o mesmo trecho, possam ter acesso a esses comentários. Como o senhor vê essa possibilidade de compartilhamento, de socialização das observações, sendo a leitura um exercício tão íntimo, ao menos até hoje em dia?
Carrière – Sim, conheço isso, é extremamente útil para todos os trabalhos de pesquisa, de erudição, trabalhos científicos e da área do direito. Pode ser muito útil, pode prestar grandes serviços. Mas é também preciso dizer que o e-book já está obsoleto. Já está ultrapassado. Pois teremos no ano que vem uma nova geração de telefones celulares que nos colocarão diretamente em contato com as bibliotecas, ou seja, não teremos mais necessidade de abastecer o nosso e-book. É esse o problema no momento: o mais cansativo é colocar no e-book o que queremos levar na viagem, ou o que queremos consultar a seguir. A partir do momento em que tivermos outra engenhoca que poderá nos conectar com todas as bibliotecas do mundo, o e-book vai desaparecer.

ÉPOCA – Desde que os diálogos do livro foram gravados, algumas mudanças ocorreram no mercado de livros digitais. Uma delas, o surgimento do iPad, da Apple. Diante disso, o que o senhor acrescentaria ao que está dito no livro? Cabe alguma atualização?
Carrière – Isso não muda nada do que dissemos no livro, absolutamente nada. O verdadeiro problema da técnica contemporânea, que nós seguimos de perto – Umberto e eu somos espíritos totalmente abertos às novas técnicas -, é que elas ficam obsoletas muito rápido. É a rapidez extrema com que se sucedem as invenções. O número de vezes que mudamos nosso suporte para poder olhar filmes é impressionante. E nos custou muito dinheiro. A questão a se colocar é: será que esse desenvolvimento espetacular das novas tecnologias vai chegar a um ponto de parada? Será que em alguns anos se chegará a um objeto que será definitivo? É essa a verdadeira questão que todos ao nosso redor se colocam. Por ora, não se trata, de modo algum, de comprar um e-book, pois você sabe, com certeza, que o conteúdo que se coloca nos e-books não vai durar mais que cinco anos.

ÉPOCA – A propósito, o senhor acredita que com a conectividade e as outras tantas possibilidades dos livros eletrônicos, poderíamos ter uma espécie de livro vivo, um texto literário em constante atualização?
Carrière – De todo modo um texto nunca permanece igual. Ele muda de acordo com o leitor. Se você e eu lermos o mesmo texto, leremos cada um à nossa maneira. Não será o mesmo texto.

Fonte: Revista Época online, 14/05/2010

Gestão de Recursos 2 – Slides da Aula – “Negociação”

Negociação

Qual o papel do gerente nas empresas voltadas para o cliente? – Texto de Alessandra Assad

Leia duas histórias com culturas diferenças de atendimento ao cliente que traduz a força de suas lideranças

Outro dia eu fui fazer exames de rotina em um laboratório e não encontrei vaga para estacionar o meu carro. Baixei o vidro e perguntei para o “guardador de carros” se ele achava que ia demorar muito para eu conseguir uma vaga. Imediatamente ele apontou para uma vazia, onde tinha uma placa “reservado para a Diretoria” e disse que eu poderia estacionar lá. Desconfiada, eu questionei: “E se alguém da Diretoria chegar?”. Ele respondeu: “Ficarão felizes em saber que a vaga foi ocupada por um cliente. Somos uma empresa voltada para o cliente”.

No mesmo mês eu estava viajando e precisei fazer uma parada estratégica entre vôos no Aeroporto de Guarulhos. Eu teria cerca de quatro horas para dormir naquela noite e precisava estar “inteira” para uma palestra no dia seguinte. Escolhi um hotel que tivesse o benefício da Van para me levar e trazer, assim eu ganharia tempo e poderia descansar. Quando entrei no carro, exausta, o motorista me perguntou se tinha problema que déssemos carona para alguns comissários. “É claro que não”. Não teria tido realmente, se os comissários não tivessem ido para outro hotel, bem longe do meu, e ainda por cima, o motorista não tivesse feito questão de entregá-los antes de mim, aceitando gentilmente uma nota de R$ 20 do último que deixou o veículo.

Duas histórias, duas culturas claramente diferentes e duas formas antagônicas de enxergar e tratar o cliente. Minha pergunta é: como o seu funcionário está cuidando dos clientes da sua empresa? Será que ele tem a “autonomia” do guardador de carros para saber que o cliente está acima de tudo e de todos, ou será que ele está plantando única e exclusivamente para aquilo que dá retorno só para ele?

De um modo geral, nas organizações voltadas para o cliente, os líderes desempenham um papel-chave na monitoração do progresso das pessoas e, consequentemente, no lucro da empresa. A questão é que os gerentes sabem muito pouco sobre gerenciamento e interação com o cliente. Mesmo nesta época de empresas mais horizontalizadas, um dos fatores de maior influência no comportamento do funcionário é o que eles vêem os seus gerentes fazerem. Richard Whiteley e Diane Hessan, dois grandes especialistas em crescimento de empresas orientado para o cliente, dizem que é possível começar a crescer implementando quatro passos básicos na empresa junto aos funcionários:

Associe a visão ao trabalho diário – O gerente deve se tornar a ligação entre a estratégia da empresa e o que acontece na interação com o cliente. Ele deve não apenas captar a visão empresarial, mas também ser capaz de transmiti-la em termos de efeitos específicos nas práticas de vendas e serviço.

Dê um exemplo de competência – Aqueles que estão na linha de frente devem poder se dirigir aos seus gerentes com confiança, recorrendo a eles como recursos seniores no caso de contas-chave, e como pessoas naturalmente talentosas em matérias de vendas e serviço.

Crie direção – Orientar uma equipe é tão importante quanto participar dela. Os gerentes devem ser capazes de transmitir um sentido claro de direção mediante treinamento, feedback e apoio. Eles devem se tornar defensores da força de trabalho da linha de frente. Aliás, já é comprovado que hoje a prática gerencial mais valiosa é o apoio às pessoas da equipe.

Recompense a mudança – As empresas verão resultado mais rapidamente se examinarem a maneira como reconhecem e recompensam os profissionais da linha de frente. Um exemplo claro: se a meta empresarial for o relacionamento de longo prazo com o cliente, a empresa não deve recompensar a sua linha de frente exclusivamente com base no volume a curto prazo.

O cliente que espera o “benefício” e se decepciona, nem deveria precisar chamar o gerente. Afinal, se algo está errado na linha de frente, de quem é a culpa? Muito melhor, mais lucrativo e compensador é o gerente trabalhar nos bastidores com as equipes para que elas tenham autonomia de decidir pela empresa na frente do cliente. Cliente surpreendido com o benefício não esperado, só chamará o gerente para dizer: “muito obrigado”.

Seis perguntas que os líderes devem estar preparados para responder:
1 – Com o que nos comprometeremos?
2 – Qual deveria ser a nossa marca/personalidade?
3 – O que queremos que os nossos clientes digam sobre fazerem negócios conosco?
4 – Como sabemos que isso será valorizado?
5 – O que estamos dispostos a investir para fazer com que isso dê certo?
6 – Queremos tentar atender às necessidades de toda a nossa clientela ou temos um segmento específico de clientes a que nos dedicar, além de estar pronto para pagar por um processo de interação de classe mundial?

Alessandra Assad (Diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora na FGV Management, palestrante e colunista de vários meios de comunicação. É autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
E-mail: alessandra@alessandraassad.com.br Site: http://www.alessandraassad.com.br)

HSM Online

Gatos e Alices

Obrigado Rafael!!!!