Archive for novembro, 2012
Curso ABTG Certificadora – OEE – Material de Apoio
OEE – COMO APLICAR O INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE EQUIPAMENTOS
Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica – Pós Graduação – Material de Apoio – Produtividade e OEE
Planejamento e Controle da Produção – Como Melhorar na Prática a Produtividade de sua Gráfica – 2012
VENCENDO NUMA ERA DE INCERTEZAS – Texto de Flávio Botana, publicado na Revista Tecnologia Gráfica Ed. 83
Vivemos a Era da Informação!
Mas olhando estes momentos com olhos de empresário, e particularmente com a visão de um empresário gráfico brasileiro, poderíamos chamar também estes tempos como a Era da Incerteza.
Vivemos sendo bombardeados com informações que nos levam de um otimismo escancarado para um pessimismo trágico em alguns instantes, e vice-versa. São informações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que de alguma forma interferem no negócio da comunicação e, por conseguinte, no negócio gráfico e que portanto afetam as decisões que os empresários estão tomando neste momento.
E como se não bastassem os fatos, temos as análises dos fatos. Especialistas que enxergam uma sobrevida infinita para a indústria gráfica em seus diversos ramos e os profetas do apocalipse que enxergam o fim dos tempos de prosperidade da indústria gráfica em pouquíssimo tempo.
E o empresário precisando tomar as suas decisões estratégicas, as suas decisões de investimento e as suas decisões pessoais… em plena Era da Incerteza. E a questão básica não é somente tomar as decisões, mas sim tomar as decisões CERTAS, que permitam que o seu negócio sobreviva, seja rentável e prospere.
E para acrescentar, em anos de DRUPA, a maior feira gráfica do mundo, onde são apresentadas as novidades tecnológicas da indústria, este espírito de análise estratégica vem à tona e, para um grande número de empresários gráficos, é a hora de se repensar a estratégia de negócios.
Vamos então ver algumas informações recentes que de alguma forma interferem nas decisões estratégicas dos empresários gráficos brasileiros.
– Resultados do PIB do mundo no 1º trimestre de 2012:
A variação do PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil no 1º trimestre de 2012 em relação ao 4º trimestre de 2011 foi de 0,2%. Se compararmos com a Europa, que vem sendo considerado um continente em crise, os nossos índices são muito próximos. Temos a França com 0%, a Alemanha com 0,5%, O Reino Unido com -0,2% e a Espanha com -0,3%. A comparação com os Estados Unidos é bem mais desfavorável, pois eles cresceram 1,9%.
Uma outra análise que pode ser vista é a variação do PIB do Brasil no 1º trimestres de 2012 em relação ao mesmo período de 2011, que no nosso caso foi de 0,8%. Se compararmos com os países que compõem o BRIC mais a África do Sul temos um resultado nada animador. A China cresceu 8,1%, a Rússia cresceu 4,9%, a Índia cresceu 5,3% e a África do Sul cresceu 2,1%, segundo dados do Banco Mundial.
É um ponto preocupante pois a nossa indústria está muito amarrada ao desenvolvimento da economia e ao aumento do poder de compra pela população. Agora, para reforçar o aspecto da instabilidade da informação, lembro que em Outubro de 2011 foi realizado o 15º Congraf – Congresso Brasileiro da Indústria Gráfica, que tinha com o tema “Crescendo com o Brasil”, apoiado em informações que davam crédito á visão de um crescimento intenso e consistente do país nos próximos anos.
Esta é a incerteza econômica! E certamente se conversarmos hoje com especialistas em economia de diversas instituições não haverá um consenso sobre quais os destinos econômicos do país para os próximos 5 ou 10 anos.
– DRUPA:
Como disse Hamilton Costa no site da AN Consulting, esta foi uma Drupa que trouxe mais perguntas do que respostas. A consolidação da impressão digital em diversas áreas, com o seu aumento de velocidades e formatos foi marcante. A impressão híbrida esteve forte, o desenvolvimento conjunto de equipamentos pelos fabricantes tradicionais de offset e empresas de impressão digital e a apresentação impactante da Nanografia foram pontos fortes da feira.
O que não quer dizer que as tradicionais Offsets estiveram às traças. O mercado esteve também bastante agitado nesta área.
Tudo isso mostrou que esta feira foi feita muito mais para pensar do que para comprar. Várias opções, várias alternativas de negócio e nenhuma visão única, sólida e certa para ser a bússola do empresário para os próximos anos (leia-se próximos investimentos)
É a incerteza tecnológica!
– As mídias eletrônicas
A era da comunicação através de sua ferramenta maior, a Internet, provocou sérios danos à indústria gráfica. As notas fiscais vêm sendo substituídas pelas notas fiscais eletrônicas, os extratos e contas apenas nos meios digitais também crescem rapidamente; as tiragens das revistas e principalmente dos jornais se reduziram pois o leitor acessa as informações por meio eletrônico, os e-books concorrem com os livros de papel, as agendas eletrônicas e os tablets substituem as agendas de papel e por aí vai.
Acho que ninguém que tem contato com a indústria gráfica acredita que ela vai acabar, porém todos que têm bom senso nesta mesma indústria sabem que estragos acontecerão e que terão que surgir novos modelos de negócio para permitir que as indústrias gráficas continuem progredindo.
É a incerteza do mercado!
– China
Este imenso país tem sido um grande concorrente da indústria gráfica nacional em alguns segmentos. Com preços fantásticos, prazos longos em função da distância entre os dois países e apesar de em alguns casos terem qualidade duvidosa, os chineses, mesmo estando do outro lado do mundo, vem tirando o sono de alguns empresários gráficos. Discutem-se políticas para preservar a indústria nacional, avaliam-se as questões econômicas para encontrar saídas para esta questão, mas o fato é que parte dos nossos trabalhos estão sendo impressos lá.
É a incerteza da concorrência!
Estas questões todas são suficientes para preocupar todo o mercado gráfico brasileiro, mas o que menos vale a pena e “sentar e chorar”. As empresas têm que interpretar estes cenários e usá-los como pano de fundo para o seu planejamento estratégico que as fará não apenas sobreviver, mas também lucrar e prosperar.
E isto é possível!
No meu livro “Manual do Gestor da Indústria Gráfica”, publicado recentemente pela Senai SP Editora, cito a necessidade que os empresários tem de se preparar para as crises pois elas farão parte do cotidiano de nossas empresas. Algumas mais intensas, outras mais brandas; umas mais curtas, outras mais longas; porém a habilidade do empresário em se preparar para as crises e de montar planos para sair delas é fator crítico de sucesso para a garantia de um ciclo permanente de prosperidade para a empresa.
Outra publicação extremamente interessante que também trata deste assunto é “Vencedoras por Opção” de Jim Collins e Morten Hansen. Este livro trata de uma pesquisa que mostra quais foram as práticas de empresas em diversos ramos que as fizeram ter sucesso por um longo período de tempo (foram analisados 30 anos), mesmo atravessando períodos extremamente instáveis.
Baseado nestas duas publicações, arrisco delinear um perfil dos empresários que tendem a ter mais sucesso no nosso ramo que como já vimos trabalha com um nível de incerteza maior do que a média dos ramos industriais brasileiros.
Vamos enumerá-los
– Os vencedores serão os Consistentes
As empresas precisam ter a sua estratégia e seu foco. Está provado que empresas que mudam de foco com certa constância não conseguem se estabelecer.
Quando a empresa começa a ter sucesso num ramo de atuação é sinal que ela começou a entender o perfil de seu cliente, que conseguiu entender as suas necessidades e que se estruturou para atendê-las de forma satisfatória e lucrativa. Quando a crise chega, mais do que abandonar o que foi conquistado e partir para novas tentativas, é melhor entender o que mudou com o seu cliente. Mudaram suas necessidades, mudou a forma de atendê-las, mudou o mercado que o seu cliente atende?
O certo é que a possibilidade de fazer ajustes na sua empresa com o objetivo de preservar o seu cliente e preservar a sua atuação fará com que você a cada dia se torne mais conhecido pelas empresas que atuam neste ramo. A sua reputação vai sendo consolidada e a sua marca fica mais forte.
Além disso, é sempre importante perceber se as mudanças que estão ocorrendo são temporárias ou definitivas, pois dependendo deste fator as suas ações serão de contingência ou de transformação.
Tudo isto não quer dizer que a empresa não deva mudar. As empresas precisam mudar sempre. Porém o “eixo central”, se mantido, cria uma coerência que facilita a sua relação com seus clientes, fornecedores e funcionários. E esta coerência dá segurança a todos eles, o que os incentiva a preservar o relacionamento com a empresa.
Resumindo: seja conhecido no mercado pelas suas características básicas e mude sempre no sentido de reforçar estas características.
– os vencedores serão os “Não tão Ousados”
Existe um “senso comum” de que os empresários ousados são os bem sucedidos. Em seu livro já citado acima Jim Collins prova que as empresas mais bem sucedidas foram aquelas que trataram as suas inovações de forma sistêmica, isto é, analisaram com cuidado as inovações, fizeram testes piloto para checar a sua validade e só as lançaram de forma definitiva quando tinham uma razoável segurança sobre o seu sucesso.
A ousadia é importante, mas é diferente de aventura. Lançar um novo produto, um novo processo requer normalmente altos investimentos e no século XXI o mercado não dá muito espaço para grandes fracassos financeiros. É preciso ousar, mas com inteligência e cuidado.
– os vencedores serão os “Precavidos”
Num dos capítulos do meu livro cito a seguinte frase: “Sempre encontro um otimista nos tempos de crise, e isto é bom. No entanto, sinto falta de um pessimista nos tempos bons, para nos manter com os pés no chão”.
Acredito que ela representa exatamente o que quero dizer como precavido. Todo plano pode dar certo, ou não. Por mais empreendedores que sejamos, por mais otimistas que sejamos, por mais ousados que sejamos; nada é suficientemente certo que não exija a execução do “Plano B”.
Alguém na empresa tem que pensar que as coisas podem dar errado. E a empresa tem que se preparar para esta hipótese.
As perguntas chave deste processo é: “O que pode acontecer se as coisas derem errado?” e “O que faremos se der tudo errado?”
As empresas de sucesso devem esperar o melhor e se preparar para o pior. Nestas condições a possibilidade de surpresas diminui e a chance de um caminho seguro e consistente aumenta, mesmo quando nem tudo dá certo.
– os vencedores serão os “Estratégicos”
Atribui-se a Peter Drucker uma frase que diz que “Se você não tem uma estratégia, você é estratégia de alguém”.
Atualmente o empresário que não pensar de forma estratégica, com olhos no presente e no futuro; entendendo clara e conscientemente as necessidade atuais e futuras de seus clientes, com visão abrangente do mercado e da sua concorrência; e com um bom entendimento da sua relação com a comunidade e com o meio ambiente, tem uma chance de sucesso bastante reduzida.
A boa e velha matriz SWOT (Forças / Fraquezas / Ameaças / Oportunidades) e o Modelo das 5 Forças de Michael Porter ainda são metodologias extremamente adequadas para que as empresas estruturem as suas estratégias e tenham aumentadas as suas chances de sucesso.
E além destas características dos vencedores, existem algumas atribuições estratégicas que devem estar constantemente na agenda dos empresários gráficos e que devem, em tempos de crise, ser frequentemente revistas e aprimoradas. São elas:
1. Montar uma boa equipe
Esta é a atribuição principal do empresário. Uma boa equipe é a base de uma boa empresa. Uma boa equipe vai ajudar o empresário a tomar boas decisões nos tempos bons e nos tempos ruins. Uma boa equipe aumenta a visão, a percepção e a capacidade de raciocínio e de decisão do empresário.
Em meu livro, cito que o empresário não deve focar outra tarefa enquanto não estiver satisfeito com a sua equipe.
Uma boa equipe libera tempo para o empresário cuidar de suas outras tarefas.
2. “Viver a vida” do cliente
Acredito que entender o mercado de atuação de seus clientes é tão ou mais importante que entender o seu mercado de atuação. É lá que estarão as oportunidades, as ameaças e as informações que você precisa para pensar estrategicamente e tomar as suas decisões.
É função do empresário gráfico conversar com empresários-clientes para que, com base na estratégia deles, você consiga estruturar a sua.
3. Educar os seus funcionários
O empresário é acima de tudo um exemplo para os colaboradores de sua empresa. É importante que ele assuma este papel e ajude, num processo educacional, na formação de profissionais melhores.
A transmissão da cultura da empresa para os funcionários é feita principalmente através do que o empresário valoriza, o que ele critica e o que ele cobra. Portanto, o empresário tem que saber que ele está constantemente “na vitrine” e que deve se entender como um exemplo a ser seguido pela sua equipe.
4. Entender e preservar os Diferenciais Competitivos da empresa
Entender o porque os seus clientes te escolhem e entender porque os seus “não clientes” escolhem seus concorrentes é fator crítico de sucesso para a elaboração de uma boa estratégia.
Neste aspecto deve ser destacado que no ramo gráfico os diferenciais competitivos estão cada vez menos focados em tecnologia e processos, estando direcionados atualmente em recursos humanos e serviços.
Os empresários também devem ter em mente que diferenciais competitivos são temporários. A banalização do diferencial ou sua imitação por concorrentes fazem com que sua vida útil seja limitada. Logo, o empresário deve sempre entender e se preparar para a criação e renovação de seus diferenciais competitivos para se manter em destaque no mercado.
5. Administrar os investimentos da empresa.
Errar num investimento é um pecado cada vez mais grave no mercado gráfico, sendo que muitas vezes ele pode determinar inclusive o encerramento das atividades de uma empresa.
O empresário deve analisar com muito cuidado os seus investimentos. Precisa entender que investimento não é só equipamento. Investir em recursos humanos, em tecnologia de informação, em instalações e em ferramentas de gestão também devem fazer parte da estratégia de investimentos de uma empresa.
Acima de tudo, um investimento deve ser “a solução de um problema”. Devemos ter muito claro qual é o problema que queremos resolver, quais são as alternativas possíveis e, depois de muita análise, decidir o que fazer.
Enfim, como se pode ver no texto, não existe solução mágica para vencer em tempos de incerteza. O resumo do que foi escrito se define na palavra equilíbrio. Não inventar, não se desesperar e aplicar os conceitos de negócio que sempre levaram ao sucesso.
Inteligência Estratégica, Persistência e Pensamento Sistêmico foram e serão sempre bons conceitos para dirigir o sucesso atual e futuro das empresas.
Por que algumas empresas prosperam e outras não? – Jim Collins (Fonte: www.hsm.com.br)
Considerado o sucessor de Peter Drucker, Jim Collins revelou, em videoconferência exclusiva, os fatores que diferenciam as empresas vencedoras.
Collins recordou que, em 1911, dois times de exploradores foram para o Polo Sul com o mesmo objetivo: ser o primeiro grupo a conquistar terras inexploradas. Para um deles, seria uma corrida para a vitória e um retorno seguro para casa. Para o outro grupo, a derrota seria devastadora. Amundsen e Scott, líderes das duas equipes, alcançaram resultados drasticamente diferentes. Todos os integrantes da equipe de Scott, que partiu 34 dias antes, morreram congelados a 11 milhas de um posto de suprimento. Amundsen e sua equipe chegaram à base em boas condições de saúde e no dia planejado.
“Por que resultados tão antagônicos?”, pergunta Collins, que avalia: “Eles enfrentaram o mesmo ambiente no mesmo ano com a mesma meta, mas apresentaram comportamentos muito diferentes”.
O pensador da gestão explicou que o mesmo aconteceu aos pares de líderes estudados durante nove anos em pesquisa realizada com empresas de diversos tamanhos. Assim como Amundsen e Scott, eles estiveram expostos aos mesmos ambientes. Porém, alguns provaram ser 10x, construindo e conduzindo empresas de sucesso ainda que em meio a instabilidade, rupturas e mudanças aceleradas. “Observamos que líderes 10x tinham em comum um conjunto de características comportamentais”. Collins afirmou que os líderes 10x concretizam suas ideias por meio de três comportamentos essenciais:
1. Disciplina fanática
“Você pode ter duas abordagens: uma é esperar as condições melhorarem para marchar de volta, ou levantar e marchar todos os dias 20 milhas, independente das condições adversas”, advertiu Collins, chamando a atenção para o conceito da marcha das 20 milhas como algo que se atinge por meio de desempenho consistente e constante. Os grandes líderes administram uma empresa pensando na longevidade, e não no trimestre. “O importante é escolher uma marcha e comprometer-se com ela. A assinatura da mediocridade não está na falta de vontade de mudar, está na falha na consistência”.
2. Criatividade empírica
Disciplina apenas não basta. “Scott e Amundsen eram criativos, mas isso não garantiu a sobrevivência. Scott apostou sua jornada em hélices de motor. Mas ele não validou empiricamente o funcionamento dessas hélices, e elas falharam. Amundsen achou melhor apostar em algo validado empiricamente. Num rasgo de humildade, conversou com esquimós e descobriu que cães eram muito melhores que os cavalos no gelo. Validou empiricamente este modelo, o que foi decisivo para que voltasse bem à base”.
O professor ressaltou que a melhor maneira de falhar é desperdiçar bolas de canhão e perder toda a munição. É preciso dar muitos tiros pequenos para ver o que vai funcionar. Cada setor tem um limiar de inovação e é preciso atingir esse limiar dentro de sua indústria. “Ressalto que o que vence não é inovação, mas a habilidade de fundir habilidade com disciplina”, disse.
3. Paranoia produtiva
“Os únicos erros com os quais você aprende, são os erros aos quais você sobrevive”. Amundsen conseguiu multiplicar por três as reservas que tinha. As empresas buscam objetivos ousados, mas eles devem se realizar com prudência. “Em 1975, Bill Gates não era o único que conhecia a linguagem de computadores, mas quantos chegaram lá, trabalhando 25 anos com tanta intensidade? “Isso não é sorte. É Retorno Sobre a Sorte. O Bill Gates teve um alto retorno sobre a boa sorte de entender de computadores. E é isso o que diferencia as empresas comuns das 10x mais.”
Amundsen planejou a viagem para o Polo Norte, mas alguém chegou lá antes. “Azar? Sobrou um Polo, então ele foi para o Polo Sul”, contou, enfatizando que a capacidade de olhar para fora e tomar decisões inteligentes e saber quando mudar do Norte para o Sul são diferenciais de grandes líderes e paranoicos produtivos.
Collins ainda chamou a atenção para a busca da grandeza. “Envolva-se com algo de que você goste tanto que vai ser o melhor nisso. É impossível ter uma vida grandiosa sem sentido. Deixe sua contribuição única para o mundo.”
No marasmo, a ordem é fazer mais com menos – James Womack (Fonte: www.valor.com.br)
Por Tatiana Schnoor | De São Paulo
Grandes organizações, para Womack, são boas em suprimir problemas, o que é um desperdício de oportunidade para encontrar soluções de melhoria no processo
Em tempos de estagnação econômica e baixo crescimento, a necessidade de produzir mais valor com menos esforço desafia os gestores pouco focados no que realmente agrega benefício para o cliente. O mais comum é manter as atenções somente no resultado financeiro, deixando em segundo plano a busca pela eficiência operacional. Na visão do principal pensador da metodologia “Lean Management”, James Womack, a expansão dos negócios depende de uma nova visão sobre a gestão direcionada à redução do desperdício e ao aumento da produtividade.
O termo Lean foi cunhado no fim dos anos 1980 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo paradigma de gestão. Naquela época, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores do mundo. Em 2009, já liderava em volume de vendas. Com o estudo do MIT, a filosofia Lean se tornou uma estratégia de negócios aplicável a diferentes tipos de indústrias, inclusive hospitais, bancos e no setor aeroespacial.
Em entrevista ao Valor, Womack, que esteve no Brasil para participar de um evento do Lean Institute, falou sobre gestão em tempos de crise e as perspectivas para as corporações. Confira a seguir os principais trechos:
Valor: O que faz o Lean?
James Womack: Lean é simplesmente criar mais valor com menos tempo, esforço, espaço, capital de investimento. É um processo para melhorar processos. Uma maneira de organizar, alinhar e envolver pessoas para que elas possam criar coisas melhores com menos. Isso não significa demitir pessoas. Significa que, ao produzir mais valor, a empresa cresce.
Valor: Como a metodologia pode ajudar as empresas a melhorar seus processos em tempos de estagnação econômica e baixo crescimento?
Womack: Estamos em um período de longa estagnação, e temos que ser realistas em relação a isso. Para crescer, será preciso ser mais flexível para se adaptar a mudanças inesperadas. Essa é uma característica importante para reduzir o tempo de desenvolvimento de um produto e o volume necessário para ser lucrativo. Devemos aprender a fazer mais dinheiro com volumes menores, pois volume não é o fator mais importante e, sim, produzir variedade reduzindo os custos adicionais. A tendência mundial dos últimos 50 anos foi oferecer variedade aos consumidores. Em uma economia em estagnação, mais variedade implica em menos volume de cada produto individualmente. É preciso ser capaz de fazer trocas rápidas sem pagar mais por isso.
Valor: E como isso pode ser aplicado em uma empresa?
Womack: Se você produz algo e só pode fazê-lo de forma econômica em larga escala, então você realmente tem um problema. E se todos quiserem algo um pouco diferente e você não for capaz de reconfigurar o seu produto a tempo de se ajustar ao desejo dos clientes? É preciso ter um sistema flexível e ser capaz lidar com o inesperado.
Valor: Há muita diferença na forma como a metodologia Lean é aplicada no Brasil em relação aos demais países?
Womack: O que é mais adorável no Brasil é que há muitas pessoas criativas no país, que gostam de fazer as coisas do jeito delas. E isso funciona se você trabalha por conta própria. Mas parte do problema é que as pessoas precisam trabalhar na mesma velocidade e caminhar para a mesma direção. Então, o contexto brasileiro não é o mais fácil para formar grupos de pessoas inclinadas a trabalhar no mesmo sentido, alinhadas e em grupo. Precisamos formar times com profissionais criativos e não indivíduos sendo isoladamente criativos em seus propósitos. A boa notícia é que já temos algumas boas experiências no Brasil.
Valor: O senhor pode citar algum exemplo?
Womack: A Embraer. Há 14 anos, eles não tinham ideia do que se tratava essa estratégia de negócios. Hoje, a companhia se tornou uma marca global. Estou muito feliz em relação a isso e acho que é uma coisa maravilhosa para o Brasil, pois mudou a imagem do país no mundo.
Valor: Em que nível de maturidade está a indústria brasileira?
Womack: Em alguns setores, apenas no começo. Eu cheguei pela primeira vez ao Brasil em 1998 e, desde então, volto ao país a cada dois anos. Na primeira vez em que participei de uma conferência aqui, não havia quase ninguém. As pessoas não entendiam o que eu falava. Agora, o Lean Summit 2012 contou com 1.100 pessoas e muitas delas já têm um bom conhecimento do assunto.
Valor: Quais tendências devem influenciar a metodologia Lean nos próximos anos?
Womack: O Brasil, como muitos países naquela época, tinha o que eu chamo de sistema moderno de gerenciamento. Ou seja, o sistema inventado pela General Motors no começo do século XX, que foi adaptado pela General Electric, baseado no gerenciamento por métricas. Não há nada além de processos, somente gerentes dizendo: “Alcance a meta e ganhe bônus. Se não alcançar a meta, você está fora”. O sistema no Brasil funcionava de forma muito similar ao das companhias americanas nos tempos antigos. Agora, a forma de gerenciar está sendo repensada. A questão é que grandes organizações não são boas em resolver os problemas, mas em suprimi-los. Isso é desperdício de oportunidade para encontrar soluções de melhoria no processo. Cada ciclo de resolução é o que chamamos de gestão por ciência, ao invés de gerenciamento científico. Esta é uma forma de agir e pensar e, com o tempo, se torna uma cultura.
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Procure, construa e ame a mudança – Ram Charan – Fonte: www.hsm.com.br
Coach dos mais bem-sucedidos CEOs do mundo, Ram Charan apresenta dez conselhos de ouro para os líderes do século 21
“Quantos tem um iPhone?”, perguntou Ram Charan no início de sua palestra na HSM ExpoManagement 2012. A pergunta era um gancho para que ele traçasse paralelos entre as marcas de celulares que, em curto espaço de tempo, tiveram seus destinos remoldados pelo mercado. Segundo Charan, os líderes precisam identificar e adorar essas mudanças, pois “nenhum atleta se torna campeão sem ritmo, disciplina e determinação para treinar, treinar e treinar.”
O palestrante enumerou dez práticas eficazes para os líderes que quiserem sobreviver às incertezas:
1. Ame a mudança
O reconhecido autor de negócios afirmou que, para se obter o know-how do século 21, é preciso amar o novo. “Crie o novo e aprenda a identificar e encontrar as mudanças”. No caso dos celulares, foi necessário agir com muita velocidade, algo que nem todos tinham para oferecer. “Com que rapidez o destino de suas marcas mudou?”, questionou.
2.Tenha velocidade para mudar
Charan chamou a atenção especial para este item com os casos da Samsung e da Sony no mercado de tecnologia. “Se a mudança for mais rápida que você, o rápido vai devorar o lento”. Para o professor, a velocidade se desenvolve com hábitos simples. Pergunte-se: você tem velocidade? “A velocidade é o nome do jogo daqui para frente”.
3.Reposicione seu negócio
Qualquer pessoa hoje tem acesso à informação instantaneamente. “Será que isso vai criar nova oportunidade para mim?”. Veja como muitas empresas não conseguem se reposicionar porque ficam paradas no tempo e não buscam informação. Como você se atualiza?
4.Tenha coragem para buscar a mudança e determinação para fazê-la acontecer
“Muitos buscam, mas poucos têm coragem de fazer a mudança acontecer”, afirmou, citando que a chegada do iPhone era sabida. “Ou não entenderam a velocidade da mudança, ou não tiveram coragem de fazer as coisas acontecerem. Toshiba, Sony e Philips deixaram a oportunidade passar”. Charan explica que isso mudou mais do que um setor numa velocidade grande. “Nos Estados Unidos, a indústria de livros está sendo impactada pela Apple e sofre com isso. E a Apple se tornou a empresa mais valiosa do mundo”. Isso é posicionamento e reposicionamento do negócio.
5.Inspire pessoas
“Não importa sua função, nem a empresa em que trabalha: inspirar pessoas é o know-how do século 21”, afirmou. “Inspire as pessoas, amplie seu potencial, ouça. Por mais brilhante que você seja, é líder de pessoas, e os líderes têm uma visão e a comunicam”.
6.Tenha visão, e não alucinação
Charan explicou que a visão tem de ser tangível. “Algumas são práticas, outras são ruins, e algumas são alucinação”. Quando se busca a mudança e se acompanha a velocidade, a visão não se torna obsoleta. Para o professor, a compreensão da inspiração cria energia e expande a mente. Crie a visão.
7.Observe a conectividade
Tudo o que acontece no mundo gera impactos para o mundo todo. Se o nível de emprego cai, por exemplo, toda a coletividade é prejudicada. Para Charan toda nova geração do mundo se conecta de alguma forma e o tempo todo. “Quando a gente vê o que realmente importa, estamos com os pés no chão”.
8.Esteja preparado para gerenciar extremos
“Caia dos 50 mil pés para 50 pés de altura”, aconselhou, afirmando que essa é uma competência que todos os presidentes têm, porque o mundo tem cada vez mais informação e isso se multiplica com muita velocidade. É preciso estar preparado para esses dois extremos.
9.Seja curioso
Onde quer que se vá, independente das pessoas, é preciso fazer perguntas, ser curioso. Crie esse hábito e o transforme em requisito para o futuro. Charan salientou que o mundo caminha e as oportunidades futuras estão no Hemisfério Sul. “O que isso significa?”, é a pergunta que os líderes devem fazer. Pergunte-se todos os dias: o que há de novo?
10.Expanda a imaginação e aumente sua amplitude de visão do mundo
Expanda sua imaginação e considere todas as conexões existentes no mundo para que possa fazer a mudança acontecer. Charan aconselha buscar a conexão entre os pontos e ver a mudança tomar forma. Ele alerta: “As empresas podem ser eliminadas do mapa rapidamente, e o contrário também pode acontecer”.
Na conclusão de sua apresentação, o palestrante pediu que a plateia memorizasse pelo menos dois desses itens e praticasse como um atleta. “Mantenha as coisas simples e tente disseminar essas lições, tornando-se multiplicadores delas. O Brasil já viveu tempos muito diferentes dos de hoje, vocês são um país em construção. Continuem assim. A liderança é uma arte que se pratica”, finalizou.
Portal HSM
07/11/201
Grafcast – Debate na Semana de Tecnologia Gráfica – Pires e Botana – “Gestão de Mão de Obra: O diferencial competitivo do futuro”
É só clicar no link abaixo e ouvir os melhores momentos do debate…
Estar no topo não deveria ser algo solitário – George Kohlrieser (Fonte: www.hsm.com.br)
Em artigo exclusivo, George Kohlrieser fala da razão por que os melhores líderes empresariais estão no centro (não no topo) de suas organizações
Tradicionalmente, líderes empresariais estão no topo das pirâmides organizacionais. São pessoas visionárias que se distanciam dos outros – peritos isolados dos funcionários da empresa. Esta imagem reforça o sentimento de que é solitário estar no topo. É comum pensar que os líderes precisam estar desconectados dos outros a fim de assumir o comando e manter a objetividade.
Nada, porém, poderia ser estar mais longe da verdade. Nossos maiores líderes não são nem um pouco desconectados. Em vez de se posicionar no topo da cúpula organizacional, eles se colocam bem no meio e se cercam das pessoas com quem trabalham. Eles entendem que a ligação – que eu defino como um vínculo que cria energia – é a chave para se ter uma grande liderança.
É justamente essa habilidade de criar uma ligação interpessoal que traz à tona o melhor dos outros e os faz quererem seguir determinado líder; é a diferença entre administrar tarefas e liderar as pessoas. Quando funcionários descrevem os líderes mais influentes com quem já trabalharam, usam termos como “imparcial”, “distante” ou “individualista”? Longe disso. Eles usam adjetivos que refletem uma forte ligação: “apoiador”, “carinhoso”, “justo” e “acessível”.
Líderes imparciais, que focam nos resultados em detrimento de criar vínculos, incentivam ambientes não muito criativos e incapazes de sustentar resultados a longo prazo. Consciente ou inconscientemente acabam dominando aqueles com quem trabalham e, consequentemente, tornam-se indiferentes perante aqueles ao seu redor. Certamente esses líderes se sentem solitários. CEOs de primeira viagem correm mais risco de se tornarem solitários. Este sentimento, e suas consequentes realidades, podem afetar seu desempenho no trabalho.
De acordo com um estudo internacional, quase 70% dos executivos sêniores recém-nomeados disseram que a solidão tem impacto negativo em sua capacidade de cumprir suas funções. Líderes se sentiriam mais eficazes se focassem na criação de vínculos e em fornecer aos outros as ferramentas necessárias para o sucesso.
A metáfora do alpinista
Quando se trata de criar uma ligação, a liderança é como a prática hábil de “dar segurança”, um mecanismo utilizado em escalada em rocha. Quando essa técnica é realizada por duas pessoas, uma atua como “base segura”, se posicionando na parte inferior da subida. O alpinista está conectado em uma extremidade da corda e o da “base”, utilizando um dispositivo preso ao cinto, prende a outra extremidade da corda para que o alpinista tenha folga suficiente para se mover, mas não o suficiente que ele possa despencar. Com o avanço do alpinista, a base permanece na parte inferior para dar segurança ao escalador e eliminar a folga na corda, conforme necessário. O alpinista, como um funcionário, pode assumir riscos justamente porque a base segura ¬– o líder – fornece uma poderosa combinação de segurança e flexibilidade.
Esta metáfora transmite a noção de um líder que conduz a partir de baixo, e não de cima. Ela evoca o poder de conexão e ligação entre líderes e outros. O líder é reconhecido como uma base forte e confiável que incentiva os funcionários a mirarem alto e atingir seu potencial. Eu chamo esses líderes de “bases seguras”. Eles criam vínculos fundamentados na confiança e carinho, e então (e só então) desafiam as pessoas a irem além, realmente inspirando-as, liberando o potencial enrustido de funcionários e de suas organizações. Como sua presença psicológica conta mais do que sua presença física, esses líderes podem ser bases seguras para milhares de funcionários. Longe de serem solitários, eles estão conectados às pessoas – possivelmente a muitas pessoas – em um nível profundo.
É hora de pararmos de reverenciar líderes que forçam seu caminho até o topo e lá permanecem, em todo seu isolamento imparcial. Em vez de focar no avanço da própria ascensão vertical de um líder, vamos pensar em como eles ajudam os outros a subirem e a atingirem grandes resultados.
George Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do IMD e autor do premiadoHostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict’, Influence Others and Raise Performance. Seu novo livro se chama Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential through Secure Base Leadership.
Portal HSM
flaviobotana.wordpress.com 
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