No marasmo, a ordem é fazer mais com menos – James Womack (Fonte: www.valor.com.br)

19/11/2012 at 10:28 AM Deixe um comentário

Por Tatiana Schnoor | De São Paulo

 

Grandes organizações, para Womack, são boas em suprimir problemas, o que é um desperdício de oportunidade para encontrar soluções de melhoria no processo

Em tempos de estagnação econômica e baixo crescimento, a necessidade de produzir mais valor com menos esforço desafia os gestores pouco focados no que realmente agrega benefício para o cliente. O mais comum é manter as atenções somente no resultado financeiro, deixando em segundo plano a busca pela eficiência operacional. Na visão do principal pensador da metodologia “Lean Management”, James Womack, a expansão dos negócios depende de uma nova visão sobre a gestão direcionada à redução do desperdício e ao aumento da produtividade.

O termo Lean foi cunhado no fim dos anos 1980 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo paradigma de gestão. Naquela época, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores do mundo. Em 2009, já liderava em volume de vendas. Com o estudo do MIT, a filosofia Lean se tornou uma estratégia de negócios aplicável a diferentes tipos de indústrias, inclusive hospitais, bancos e no setor aeroespacial.

Em entrevista ao Valor, Womack, que esteve no Brasil para participar de um evento do Lean Institute, falou sobre gestão em tempos de crise e as perspectivas para as corporações. Confira a seguir os principais trechos:

Valor: O que faz o Lean?

James Womack: Lean é simplesmente criar mais valor com menos tempo, esforço, espaço, capital de investimento. É um processo para melhorar processos. Uma maneira de organizar, alinhar e envolver pessoas para que elas possam criar coisas melhores com menos. Isso não significa demitir pessoas. Significa que, ao produzir mais valor, a empresa cresce.

Valor: Como a metodologia pode ajudar as empresas a melhorar seus processos em tempos de estagnação econômica e baixo crescimento?

Womack: Estamos em um período de longa estagnação, e temos que ser realistas em relação a isso. Para crescer, será preciso ser mais flexível para se adaptar a mudanças inesperadas. Essa é uma característica importante para reduzir o tempo de desenvolvimento de um produto e o volume necessário para ser lucrativo. Devemos aprender a fazer mais dinheiro com volumes menores, pois volume não é o fator mais importante e, sim, produzir variedade reduzindo os custos adicionais. A tendência mundial dos últimos 50 anos foi oferecer variedade aos consumidores. Em uma economia em estagnação, mais variedade implica em menos volume de cada produto individualmente. É preciso ser capaz de fazer trocas rápidas sem pagar mais por isso.

Valor: E como isso pode ser aplicado em uma empresa?

Womack: Se você produz algo e só pode fazê-lo de forma econômica em larga escala, então você realmente tem um problema. E se todos quiserem algo um pouco diferente e você não for capaz de reconfigurar o seu produto a tempo de se ajustar ao desejo dos clientes? É preciso ter um sistema flexível e ser capaz lidar com o inesperado.

Valor: Há muita diferença na forma como a metodologia Lean é aplicada no Brasil em relação aos demais países?

Womack: O que é mais adorável no Brasil é que há muitas pessoas criativas no país, que gostam de fazer as coisas do jeito delas. E isso funciona se você trabalha por conta própria. Mas parte do problema é que as pessoas precisam trabalhar na mesma velocidade e caminhar para a mesma direção. Então, o contexto brasileiro não é o mais fácil para formar grupos de pessoas inclinadas a trabalhar no mesmo sentido, alinhadas e em grupo. Precisamos formar times com profissionais criativos e não indivíduos sendo isoladamente criativos em seus propósitos. A boa notícia é que já temos algumas boas experiências no Brasil.

Valor: O senhor pode citar algum exemplo?

Womack: A Embraer. Há 14 anos, eles não tinham ideia do que se tratava essa estratégia de negócios. Hoje, a companhia se tornou uma marca global. Estou muito feliz em relação a isso e acho que é uma coisa maravilhosa para o Brasil, pois mudou a imagem do país no mundo.

Valor: Em que nível de maturidade está a indústria brasileira?

Womack: Em alguns setores, apenas no começo. Eu cheguei pela primeira vez ao Brasil em 1998 e, desde então, volto ao país a cada dois anos. Na primeira vez em que participei de uma conferência aqui, não havia quase ninguém. As pessoas não entendiam o que eu falava. Agora, o Lean Summit 2012 contou com 1.100 pessoas e muitas delas já têm um bom conhecimento do assunto.

Valor: Quais tendências devem influenciar a metodologia Lean nos próximos anos?

Womack: O Brasil, como muitos países naquela época, tinha o que eu chamo de sistema moderno de gerenciamento. Ou seja, o sistema inventado pela General Motors no começo do século XX, que foi adaptado pela General Electric, baseado no gerenciamento por métricas. Não há nada além de processos, somente gerentes dizendo: “Alcance a meta e ganhe bônus. Se não alcançar a meta, você está fora”. O sistema no Brasil funcionava de forma muito similar ao das companhias americanas nos tempos antigos. Agora, a forma de gerenciar está sendo repensada. A questão é que grandes organizações não são boas em resolver os problemas, mas em suprimi-los. Isso é desperdício de oportunidade para encontrar soluções de melhoria no processo. Cada ciclo de resolução é o que chamamos de gestão por ciência, ao invés de gerenciamento científico. Esta é uma forma de agir e pensar e, com o tempo, se torna uma cultura.

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