Archive for julho, 2011

Controle de Processos 1 – CTPR1 – 5º Semestral – Notas de Aula – Aula 4 – Qualidade Garvin

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CTPR1 – Aula 4 – Qualidade na Industria Gráfica – Garvin

29/07/2011 at 10:32 AM Deixe um comentário

Teoria das Restrições: potencializando resultados (Fonte: www.hsm.com.br)

Método de gestão de Eliyahu Goldratt eleva o desempenho de uma organização por meio de aprimoramentos nos pontos fracos de seus processos internos

Toda empresa pode ser representada por uma grande máquina, em que elementos interligados trabalham para o funcionamento do todo. Quando uma peça quebra ou sai do lugar, o desempenho é afetado. Da mesma forma, quando um dos elementos que compõem a empresa não vai bem, todo o resto do processo será afetado de alguma forma, limitando sua perfomance.

Com essa imagem em mente, fica mais fácil compreender o forte impacto causado pela Teoria das Restrições no campo da gestão de negócios. Apresentado pela primeira vez em 1984 no best seller “A Meta”, do Dr. Eliyahu M. Goldratt, este método de gestão pode elevar o desempenho de uma organização por meio de aprimoramentos nos pontos fracos de seus processos internos. Físico por formação, o Dr. Goldratt – que faleceu há um mês, em junho, aos 64 anos – teve seu livro traduzido em 35 línguas, com mais de 5 milhões de cópias vendidas.

O conceito, que em inglês recebe o nome de Theory of Constrains (TOC), é um sistema de gestão aplicável a qualquer modelo de empresa e que, hoje, gradativamente vem sendo introduzido em grande parte das companhias, principalmente no exterior, como afirma o professor João Mario Csillag, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. “Sabemos que as empresas que aplicam têm sido as grandes, como as dos setores aéreos, industrial e de mineração, por exemplo.”

Fernando Bernardi de Souza, professor da Universidade Estadual Paulista (Unesp) e autor do artigo “Do OPT à Teoria das Restrições: avanços e mitos”, lembra que há vários exemplos de sucesso de implementação da TOC, como uma grande empresa indiana do segmento de mineração e uma empresa referência mundial no segmento aeronáutico.

“Além disso, um livro escrito por Victoria Mabin e Steven Balderstone, chamado “The World of the Theory of Constraints”, relata, com base em 80 aplicações de sucesso, os resultados observados com aplicação da TOC. Redução média de cerca de 50% nos níveis de estoque e aumento médio de cerca de 65% no ganho (basicamente calcula-se o faturamento menos os custos variáveis) são alguns destes resultados”.

A TOC é baseada em princípios lógicos que podem ajudar a identificar e resolver os “gargalos”, ou restrições, que limitam a perfomance e procrastinam o alcance das metas nas empresas. Em seu livro, Goldratt afirma que é a restrição que determina o desempenho global de uma empresa. Por isso, a Teoria das Restrições é baseada na identificação do ponto fraco e em focalizar os esforços de todos os demais elementos da organização em função desta recuperação.
Porém, antes da aplicação do sistema, é importante que a organização saiba como mensurar seus objetivos corretamente. Nas empresas que visam lucros, claramente a mensuração deve ser feita em unidades monetárias, mas no caso de uma ONG, por exemplo, a maneira de saber se está caminhando em direção à sua meta será outra.
Neste caso, a restrição é tudo aquilo que atrasa, impede ou atrapalha um sistema de alcançar seus objetivos, como explica Csillag. “Existem três tipos de restrições possíveis:

1 – A primeira delas é a restrição física, aquela que pode ser mensurada, como por exemplo, falta de equipamento para cumprir uma promessa de entrega.

2 – O segundo tipo é a restrição de políticas, isto é, quando uma empresa deixa de cumprir algum pedido por causa de políticas ou regras.

3 – O último tipo de restrição é a de paradigma, que corresponde à maneira de pensar que gerou a restrição de política.

Os três tipos de restrição convivem e pode-se dizer que a restrição de paradigma leva à restrição de política e esta leva à restrição física, esta última detectada e mensurada”.

Bernadi lembra que Goldratt aponta cinco passos necessários para que qualquer organização consiga administrar suas restrições e ingressar em um processo de melhoria contínua, e explica abaixo como qualquer empresa pode aplicá-los para aprimorar seu modelo de gestão:

Identificar a restrição do sistema: “Uma típica restrição física pode ser a falta de capacidade de produção de uma fábrica, por exemplo. Já outro tipo muito comum refere-se à falta de demanda de mercado para os produtos e serviços da empresa. Ainda que ao primeiro tipo de restrição costuma-se denominar de restrição interna (à empresa) e ao segundo de restrição externa, ambas são, de fato, internas, pois a existência de restrições físicas resultam de políticas e decisões tomadas pelos gestores da empresa.”

Explorar ao máximo a restrição do sistema: “Depois de identificado o elo mais fraco, deve-se reforçá-lo para que sua capacidade seja aproveitada ao máximo. Isto pode ser feito ou providenciando mais daquilo que está faltando ou usando melhor o que está disponível.”

Subordinar todo o resto à política de exploração da restrição: “A decisão de explorar o elo mais fraco ao máximo de sua capacidade deve ser apoiada pela forma como os outros elos são administrados, caso contrário, a exploração não acontecerá. Isso implica duas coisas:
– Todos os recursos não-restritivos devem ser administrados de forma que garantam a exploração da restrição.
– Devem-se administrar todos os recursos não-restritivos de uma forma que assegure que eles não façam mais do que requerido pela restrição.”

Elevar a restrição do sistema: “Reforçar o elo mais fraco pode ser feito mediante aumento de capacidade (contratando mais pessoas, abrindo um novo turno de trabalho ou adquirindo mais equipamentos), se houver restrição de capacidade, ou investindo em campanhas de marketing, se a restrição estiver no mercado. Estas ações elevam o desempenho da restrição e, portanto, do sistema como um todo.

Voltar ao primeiro passo, evitando que a inércia das políticas atuais se torne uma restrição: “Quando um elo mais fraco é constantemente reforçado, pode-se chegar ao ponto no qual ele deixa de ser o elo mais fraco do sistema. Isto quer dizer que a restrição mudou de lugar e um novo elo mais fraco necessita ser identificado. Quando a restrição muda de lugar, é necessária uma reorientação de toda a empresa.”

Existem alguns softwares capazes de auxiliar em modelos de gestão como a TOC. Em alguns casos, quando se tem muitas linhas de produção na mesma empresa, ou quando se trata de um ambiente de multiprojetos, torna-se muito difícil ou até mesmo impossível administrar todo o sistema manualmente.

Para o professor da UNESP “devido ao fato de estes sistemas incorporarem conhecimentos muito especializados e atualizados, geralmente não encontrados em sistemas integrados de gestão empresarial, e de já terem sido testados e validados em mais de uma aplicação real, um investimento assim pode, , ser encarado como uma necessidade, especialmente em projetos de grande escala”.

Além disso, em projetos maiores, que envolvem transformações mais profundas de toda a empresa, ter o apoio de uma consultoria especializada nos métodos TOC para gerenciar a mudança pode ajudar bastante ou mesmo ser fundamental. “Devemos lembrar que fazer uso da TOC envolve quebrar certos paradigmas e um adequado processo de gestão da mudança se faz necessário”, conclui Bernardi

28/07/2011 at 9:54 AM Deixe um comentário

Missão, Visão e Valores Falsos – Texto de Renato Ricci (Fonte: www.exame.com.br)

Toda organização que se preze já passou por uma etapa estratégica de definir sua missão, visão e seus valores. Provavelmente todos estão espalhados em quadros bonitos e que decoram os ambientes de cada área da empresa. Mas quanto isto é aplicado na prática? Certas vezes muito pouco.

Muitas organizações investem grandes quantias de dinheiro para estabelecer rumos e divulga-los para todos internamente. Existem consultores que se especializaram a auxiliar empresas em descrever seu futuro. Pena que os textos bonitos que definem missões ou visões sejam mais corretos gramaticalmente do que efetivos em termos de resultados. “Garantimos a satisfação de nossos clientes”, “Investimos todos os Esforços para termos sempre Produtos Inovadores”, “Nosso objetivo é satisfação e comprometimento total de nossa equipe”, são apenas exemplos destas frases inócuas.

Mas quem valida no dia-a-dia este cenário? Pelo menos dois personagens: primeiro as pessoas que trabalham nestas empresas. Quando a teoria não é compatível com aquilo se pratica, as pessoas são as primeiras a repudiar estas frases não reais, e tudo vira alvo de chacota. O segundo personagem que percebe facilmente quando as missões, visões e valores não são aplicados na prática são os clientes. Estes aprenderam a prestar atenção ao discurso de seus clientes e compara-lo com as atitudes praticadas. Lembro de um caso interessante ocorrido nos EUA há alguns anos atrás com um palestrante de renome. Ele fora contratado para fazer uma apresentação a todo corpo diretivo de uma das maiores empresas aéreas americanas. O evento estava marcado para as nove horas da manhã. Nove e quinze, nove e vinte, nove e meia, e nada do famoso palestrante aparecer. O presidente e seus assessores começavam a ficar impacientes e a criticar a falta de profissionalismo do contratado. Com quarenta minutos de atraso, o palestrante entra ao palco e começa sua apresentação.

“Pessoal, bom dia, é uma honra estar aqui com vocês, e como podem reparar estou começando com quarenta minutos de atraso. Mas como ontem um gerente de vossa empresa, no aeroporto que embarquei, me disse que 40 minutos não é atraso, acho que podemos ir em frente.”

Claro que a direção da empresa não se sentiu bem ao ouvir aquilo, mas era pura verdade. Quantas empresas estão longe de colocar em prática aquilo que alguém um dia escreveu bonito no papel?

Gestão Positiva é ter uma missão real, uma visão pragmática e possível e valores realmente importantes e que sejam mantidos e respeitados por 100% das pessoas que ali atuam.

Sua empresa é Positiva nesse aspecto? Espero que sim!

Renato Ricci: Coach, Palestrante e autor. Diretor do Positive Change Institute Brasil.

27/07/2011 at 12:40 PM Deixe um comentário

Como ideias viram negócios – Eduardo Vilas Boas – (Fonte: www.hsm.com.br)

Com um bom plano de negócio é possível tirar uma ideia da cabeça, estruturá-la no papel e aplicá-la. Veja como.

Que o brasileiro é bastante criativo, a gente já sabe. Muitos talvez não tenham as oportunidades e condições propícias para fazer tantas ideias virarem bons e promissores negócios. A burocracia, os juros altos, os longos caminhos para a liberação de crédito e a demora no retorno são alguns dos entraves para quem se dispõe a empreender e arriscar-se.

Eduardo Vilas Boas, professor, doutorando em Administração pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo e sócio da Empreende e do portal Plano de Negócios, ressalta também que a capacitação é muito importante. Apesar do brasileiro ser conhecido como empreendedor, “a taxa de inovação é muito baixa. Talvez seja resultado da educação empreendedora que as pessoas têm – elas não pensam muito em inovar ou criar algo novo. A gente é empreendedor, mas em negócios que já existem. Se a gente tivesse maior educação formal, maior educação empreendedora, a gente criaria negócios mais inovadores”.

É importante saber que o Brasil tem mais de cinco milhões de empresas, de acordo com dados do Sebrae. As micro e pequenas representam 98% do total e são responsáveis por 20% do PIB (Produto Interno Bruto). Como já vimos aqui no Portal HSM, na próxima década os profissionais liberais e empreendedores devem representar 40% da população economicamente ativa e menos da metade deve permanecer no sistema de CLT – contratos com registro em carteira de trabalho. Considerando que o Brasil está entre os dez países mais empreendedores do mundo, dar asas à imaginação é possível sim, mas com segurança, um bom plano e muito conhecimento.

A boa notícia é que não faltam consultorias especializadas, além de uma vasta literatura sobre empreendedorismo, para o cidadão não entrar num barco furado. Ter uma ideia é o primeiro passo. Se ela é boa ou não, vai depender de uma série de análises e muita informação.

O que não vale neste jogo é descartar uma hipótese antes mesmo de discutí-la. Para boas oportunidades sempre tem recursos, segundo Vilas Boas. “Tem de fazer acontecer. O sonho do empreendedor tem de ser grandioso, mesmo que ele comece pequeno, ele tem de pensar num futuro, onde ele vai englobar muita coisa, vai dominar o mercado, ganhar muito dinheiro. Então, tem de pensar grande. Sempre”, salienta o consultor.

Para quem está disposto a levar a ideia de um negócio adiante é preciso saber quais as chances do novo projeto vingar e se fortalecer. O professor destaca um ponto que deve ser tratado com muito cuidado – a paixão. Ela envolve o sonho, mas pode atrapalhar a avaliação crítica do plano.

“A paixão, ao mesmo tempo que é essencial, pode deixar o empreendedor “cego” aos pontos fracos da ideia e ele pode superestimar o mercado, subestimar os custos. E assim, ele tem um plano de negócios que não traduz a realidade”, ressalta Vilas Boas.

Apesar de não existir uma receita, alguns passos para transformar ideias em negócios podem ser seguidos, e sob o domínio da razão. Confira.

1) Acreditar que o sonho possa render lucros: é hora de perguntar-se se a ideia é inovadora, se alguém já fez, porque precisa ser diferente ou acrescentar algo ao que os concorrentes já têm.

2) Conhecer o perfil do empreendedor: saber quais são os traços de comportamento, a personalidade, se vai suportar as pressões e as demandas, se realmente gosta do que vai fazer, se é uma pessoa criativa e se está disposta a correr riscos. Não podem ficar de fora desta avaliação o conhecimento técnico sobre a área que prentende atuar e a capacidade de gerenciamento.

3) Fazer o plano de negócios: colocar no papel todos os detalhes possíveis que envolvem o projeto é essencial para amadurecer a ideia.

4) Coletar informações: as pesquisas sobre o mercado, a concorrência e o público-alvo são primordiais também. Conhecendo o perfil do consumidor, fica mais fácil direcionar a “produção”.

5) A propaganda sempre foi a alma do negócio. Portanto, é bom pensar também na estratégia de marketing.

6) Elaborar a previsão de custos e receitas. E isso precisa ser feito em bases reais.

7) Buscar o crédito: saber, com antecedência, onde conseguir recursos. Deixar para a última hora pode dificultar a negociação de boas condições para o empréstimo. E de acordo com os especialistas, bancos devem ser as últimas opções.

8 ) Conhecer os aspectos legais sobre o processo de abertura de uma empresa e a legislação que orienta a atividade.

9) Formação: por mais que tenha afinidade com o negócio, manter-se atualizado é uma forma de não ser engolido pela concorrência.

10) Com a ideia mais estruturada, pedir uma avaliação do plano a consultores, pessoas que já dominam o ramo e até mesmo a amigos que conhecem o perfil do empreendedor. Se a ideia inicial não mostrar-se tão promissora, reavalie as estratégias. Afinal, um empreendedor de sucesso não vai desistir diante da primeira pedra no caminho.

Portal HSM

26/07/2011 at 10:07 AM Deixe um comentário

Gestão da Produção 3 – GEP3 – 8º Semestral – Notas de Aula

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Notas de Aula GEP3 1o sem 2011

25/07/2011 at 10:42 AM Deixe um comentário

Pós Graduação – Offset – Notas de Aula – Gestão do Conhecimento

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Notas de Aula Pós Graduação 2o sem 2011 – Módulo Gestão do Conhecimento

25/07/2011 at 10:39 AM 2 comentários

Controle de Processos 1 – CTPR1 – 5o Semestral – Notas de Aula – Aulas 2 e 3

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CTPR1 – Aulas 2 e 3 – Diagrama de Gestão

23/07/2011 at 11:37 AM Deixe um comentário

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