Archive for fevereiro, 2010

As múltiplas formas de Inteligência – Texto de Robert Wong

Descubra qual é a sua inteligência principal e acerte na escolha de sua vocação.

A palavra inteligência tem a raiz leg – do verbo latim lego,- ere, quer dizer juntar ou conectar (lembra do brinquedo Lego?). É a ciência ou capacidade de ligar internamente o que é captado. Reconhecer a sua inteligência principal, dentre as outras que possuímos, vai ser muito útil para ajudá-lo a acertar na escolha do seu emprego ou área preferencial de trabalho. Howard Gardner, professor de Harvard, vem desafiando a tese da inteligência única e propôs a existência de inteligências múltiplas. Confira abaixo algumas delas:

Inteligência linguística ou verbal – Manifesta-se no uso das linguagens verbal e escrita para convencer, transmitir informações ou simplesmente agradar. (Atores, poetas, jornalistas, professores, advogados, locutores, etc).

Inteligência Lógica-Matemática – Relaciona-se à capacidade de manejar habilmente o raciocínio matemático. (Engenheiros, cientistas, matemáticos, economistas, etc).

Inteligência Musical – É, provavelmente, o dom que surge mais cedo, pelo talento musical (maestros, compositores, artistas, cantores, etc).

Inteligência Corporal-Cinestésica – Capacidade de coordenação motora utilizando o corpo inteiro ou parte dele. (atletas, cirurgiões, artesões, dançarinos, cabeleireiros, etc).

Inteligência Espacial ou Visual – Capacidade de compreender o mundo visual e formar modelos mentais e operar com eles. (navegadores, médicos, pintores, arquitetos, estilistas, pilotos, etc).

Inteligência Naturalista Ecológica – Sensibilidade para compreender os padrões da natureza. (ambientalistas, arqueólogos, ecologistas, etc).

Inteligência Interpessoal – Compreensão das outras pessoas e suas motivações, possibilitando ainda inferir seu estado de ânimo e intenções. (pais, religiosos, professores, vendedores, psicólogos, etc).

Inteligência Intrapessoal – É a capacidade de formar um conceito verídico sobre si mesmo, ou seja, o autoconhecimento. Permite o acesso à sua intuição, sentimentos, aspirações e emoções para reorientar sua atitude e comportamento. Diria que é a mais importante das Inteligências. (líderes, gurus, conselheiros, filósofos, mentores, etc. Enfim, pessoas que encontraram sua vocação na vida e realizaram ou estão realizando seu verdadeiro potencial).

Um exemplo deste tipo de inteligência é o Pelé. O rei do futebol tinha como inteligência predominante a corporal-cinestésica; tinha também a verbal e a interpessoal. Porém, o que fez Pelé ser “o Pelé” foi sua inteligência intrapessoal, que o capacitou separar o ídolo Pelé da pessoa física Edson. A inteligência intrapessoal deu a ele o discernimento de inclusive pendurar as chuteiras na hora certa. Ou seja, isto é o autoconhecimento (aquela palavra de novo!).

Por Robert Wong (autor dos livros “O Sucesso Está no Equilíbrio” e “Super Dicas para Conquistar um Ótimo Emprego” e um dos palestrantes mais inspiradores e requisitados do mercado)

HSM Online

26/02/2010 at 12:20 PM Deixe um comentário

1o. Semestral: Formação dos grupos de trabalho e definição do tema do trabalho

Grupo 1: MONTAR UMA NOVA EMPRESA DO RAMO GRÁFICO

Nayara, Mariana, Fabrício Campos, Fabrício de Carlis, David, Harrison, Katy, William, Mauricio

Grupo 2: OFERECER PARA VENDA UMA EMPRESA DO RAMO GRÁFICO EXISTENTE

Rafael, Caroline, Bruna, Marcelo, Rodrigo, Leonardo, Victor, Marcelo, Thiago Cordeiro

Grupo 3: OFERECER PARA VENDA UMA EMPRESA DO RAMO GRÁFICO EXISTENTE

Edson, José, Nelson, Gilmar, Marcio, Cleber, Patrícia, João Paulo

Grupo 4: MONTAR UMA NOVA EMPRESA FORA DO RAMO GRÁFICO

Bárbara, Angélica, Cristina, Eduardo, Eric, Israel, Marcel, Paulo

Grupo 5: MONTAR UMA NOVA EMPRESA FORA DO RAMO GRÁFICO

Iago, Rafael, Mayla, Kelly, Guilherme, Thiago Nogueira

Grupo 6: MONTAR UMA NOVA EMPRESA DO RAMO GRÁFICO

Allan, Eduardo, Carlos, Sergio, Silvio, Melquis, Evandro

25/02/2010 at 12:16 PM 2 comentários

Gestão de Recursos 2 – Notas de aula atualizadas

Foi incluido a parte de “Qualidade”

Notas de Aula Gestão de Recursos 2 Partes 1a3 1o sem 2010

24/02/2010 at 1:46 PM Deixe um comentário

Seus Contatos conhecem você? – Texto de Carlos Cruz (Muito bom!!!! Não deixe de ler)

O que vai fazer a diferença na hora de uma recolocação profissional são as pessoas que sabem quem você é

Atualmente, não existe uma ferramenta de ascensão na carreira mais eficaz que o Networking. Em um cenário onde o potencial dos profissionais é cada vez maior, tanto no quesito estudantil, quanto na capacidade para execução, ter um diferencial ou um facilitador pode ajudar, e muito, na escalada rumo ao topo. Por isso, entenda que é fundamental manter em dia seus contatos e cultivar suas relações pessoais, pois, um dia você precisará delas. Mas não se esqueça, o que fará realmente a diferença na hora “H”, não são as pessoas que você conhece, mas sim, aquelas que sabem quem e o que você é.

Com base nesse pensamento, comece desde já a ter a devida atenção com aqueles que te rodeiam. Não se esqueça que, assim como você, eles também podem precisar de uma ajudinha em certos momentos. E você deve estar disposto a auxiliá-los. No início da minha carreira como empreendedor, não tinha mais que alguns cartões de amigos e colegas que conheci ao longo da vida e foi justamente com eles que consegui minhas primeiras oportunidades. Por meio desses contatos que acreditaram no meu potencial e me apoiaram a transformar meu sonho em realizações, tudo começou a dar certo. Assim, cultivar uma rede de relacionamentos é fundamental quando o objetivo em questão é o sucesso profissional.

Esse fenômeno de formação de redes sociais é baseada na evolução de uma teoria criada pelo psicólogo Stanley Milgram, nos anos 60. Se trata da Teoria dos Seis Graus de Separação, que foi formulada através das seguintes perguntas feitas pelo pensador: como os seres humanos se relacionam? Pertencemos a mundos separados, agindo simultaneamente, mas de forma autônoma, a ponto de serem raros e distantes os vínculos entre duas pessoas, em qualquer lugar do planeta? Ou estamos todos unidos numa grande e entrosada rede?

Através de experimentos, Milgram comprovou que para unir duas pessoas em qualquer lugar do mundo, são necessários somente seis laços de amizade. Essa condição torna verídica a hipótese de se conseguir um emprego por simples indicação, ou seja, é necessário conhecer uma pessoa, que conhece outra, que conhece a próxima, que trabalha no local.

Entretanto, o grande problema em questão é que muitas pessoas somente se lembram da sua rede de relacionamentos quando precisam de alguma coisa. O erro esta justamente em esquecer que elas próprias podem ser contatos importantes para os outros. Então, proponha uma reflexão para si mesmo: como é a sua disponibilidade para apoiar outras pessoas quando elas precisam de ajuda, alta ou baixa? Nunca se esqueça de basear suas relações na reciprocidade, caso contrário será visto como um interesseiro.

O objetivo principal de quem cria afinidades deve ser passar para o contato credibilidade. As relações que você estabelece devem se basear em apresentar aos membros da sua rede suas metas e como você pode ser uma boa indicação para tal cargo. Demonstrando suas capacidades e seu interesse, você abrirá uma porta e ganhará a confiança e preferência desse contato, assim, no momento em que surgir uma oportunidade, você vai ser o primeiro a ser lembrado.

Se o seu foco é criar uma lista de contatos, lembre-se que sua apresentação deve funcionar como um cartão de visitas. Aproxime-se do contato com a intenção de mostrar-lhe suas qualidades, assim ele poderá te conhecer melhor e ter certeza na hora de te indicar.

Para ajudar, pense nessas questões para cada contato da sua lista:
• Como posso agregar valor a essa pessoa?
• Como ela pode me ajudar a conseguir uma oportunidade de trabalho?
• Posso ser sincero com ela e pedir uma indicação ou uma dica? Em caso positivo, contate-a imediatamente. Dê preferência, faça uma visita a ela.

O networking é fundamental para alcançarmos objetivos por meio da rede de relacionamentos. Muito mais do que ferramentas para buscar novas frentes de trabalho, o profissional deve se preocupar com quem ele quer se relacionar e onde vai fazer isso para conseguir vislumbrar oportunidades. Para isso, antes de montar sua rede de relacionamentos, foque naquelas pessoas que realmente podem ser uma porta de entrada facilitadora. O ser humano é um ser gregário, ou seja, depende e muito dos seus semelhantes para garantir sua subsistência, desde a época das cavernas, Portanto, não tenha medo e inicie agora mesmo seu projeto de contatos, mas não se esqueça, esteja disposto a ajudar quando for solicitado.

Carlos Cruz (www.carloscruz.com.br)

HSM Online

24/02/2010 at 12:08 PM Deixe um comentário

Para pensar antes das eleições…..

Genial esta frase de Eça de Queirós

“Os políticos e as fraldas devem ser trocados frequentemente, pela mesma razão.”

23/02/2010 at 1:16 PM 1 comentário

1o. Semestral – Material de Apoio – “Exercício do Chinês”

Vide abaixo alguns itens que o nosso investidor certamente levará em conta quando analisar qual a melhor alternativa de empreendimento no Brasil.

1) Ineditismo:
O investidor certamente irá preferir algo inovador, diferente do usual, interessante… Tudo o que um investidor não quer é abrir uma fábrica de “commodities” para ficar brigando por preço o resto da vida.

2) Visão de Futuro:
O nosso investidor não está pensando em retorno apenas no curto prazo. A sua idéia é se estabelecer por um longo período e portanto o negócio a ser proposto deve estar conectado não apenas às necessidades atuais dos possíveis clientes, mas também às necessidades futuras. Temos que pensar no mercado hoje e no futuro.

3) Tecnologia
Para atender os dois itens anteriores, certamente o empreendimento proposto deve estar utilizando as tecnologias adequadas. Devem ser modernas, sem serem experimentais. Devem ser atualizadas, mas comercialmente viáveis. Sempre pensando no hoje e no futuro!

4) Probabilidade de Sucesso.
Devem haver indicações ou evidências fortes de que o empreendimento será um sucesso. O investidor tem disposição de inovar, mas não quer perder dinheiro. Este certamente será um ponto muito forte na sua análise

É isso aí. Acho que estes itens podem ajuda-los no trabalho, funcionando como uma espécie de check list das propostas

23/02/2010 at 11:24 AM Deixe um comentário

5 Perguntas a Jim Collins (publicado na Revista HSM Management Edição 75)

Desde a publicação do livro Good to Great (Feitas para Vencer – Edit. Campus/Elsevier) , qual foi o foco de seu trabalho?

Terminamos duas pesquisas. Na primeira buscávamos resposta para a seguinte pergunta: o que separa as empresas que têm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam? O setor de transporte aéreo, por exemplo, atravessou grandes turbulências nas últimas décadas; entre outras coisas, foi desregulamentado e sofreu as consequências do atentado de 11 de setembro de 2001. Apesar dessas dificuldades, o preço da ação que mais subiu entre 1972 e 2002 foi de uma empresa aérea: Southwest Airlines. Nesse período, a Pacific Southwest, com as mesmas oportunidades, recursos, história e modelo de negócio, fracassou. Uma empresa deu um salto rumo à excelência e a outra não existe mais. O que as diferenciava? A pesquisa envolveu muitos aspectos, mas a conclusão mais importante se resume no seguinte: a grandeza não depende das circunstâncias, mas de escolha consciente e disciplina. A segunda pesquisa almejava descobrir como declinam as grandes organizações. Pegamos empresas do ranking Fortune 500 [500 maiores dos Estados Unidos] que tínhamos estudado anos atrás e que ruíram, como a Circuit City e a Fannie Mae, e outras, como a Motorola, que encabeçava a lista das mais visionárias na pesquisa de Feitas para Durar, mas ficou para trás em muitos aspectos. Queríamos explicar como ocorreu esse declínio. Fica claro que qualquer um pode cair; de fato, se a crise atual nos revela algo, é que nenhuma empresa está imune. Na realidade, todos deveríamos atuar
como neuróticos paranoicos.

O que o sr. aprendeu sobre o declínio das grandes empresas?

Primeiro, que é um processo em etapas e costuma passar despercebido até a fase imediatamente anterior à queda. Ao mesmo tempo, aprendemos que é possível revertê-lo se for detectado antes da última etapa, que vem a ser a capitulação diante da irrelevância ou da morte. Logo publicaremos um livro a respeito disso também; descobrimos como saber se o processo de declínio efetivamente começou. E estudamos muitas grandes empresas que caíram drasticamente em algum momento e se recuperaram: Xerox, IBM, Texas Instruments, Boeing, Merck e HP, entre outras. Em todos os casos, houve um líder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declínio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza. Como diz Dick Clark, CEO da Merck, “uma crise é algo terrível que não se pode desperdiçar”. A gente pensaria que as empresas caem porque se tornam complacentes, volumosas, preguiçosas, mas, ao analisar as evidências, comprovamos que a complacência não é a principal razão do declínio, ainda que algumas vezes esteja lá. Em um declínio, o padrão principal é extrapolar os limites.

Como uma empresa percebe que está extrapolando os limites?

Há muitos indicadores, desde a gestão do risco até as áreas nas quais ela decide investir fora de sua competência central. Contudo, considero que o mais importante é a chamada “Lei de Packard”, em homenagem a David, um dos fundadores da HP: “Se você permitir que o crescimento supere a capacidade de pôr as pessoas certas nos lugares-chave, sua empresa cairá inexoravelmente”. Nossas pesquisas confirmam isso. Por exemplo, quando começamos o estudo sobre empresas que passam de boas a excelentes, esperávamos encontrar líderes que fixavam uma estratégia nova, tinham uma visão inédita e motivavam as pessoas a transformar essa visão em realidade. Mas não foi isso que descobrimos. Deparamos com líderes que admitiam que não sabiam para onde ir. Em vez de aprender a dirigir o ônibus e depois enchê-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postos-chave, tiraram os indivíduos que não deveriam estar ali e, em último lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade é “quem”: o “quem” antes da estratégia, “quem” antes das táticas. Desse modo, se tivesse de escolher
um indicador que me dissesse se estou no caminho certo ou na curva de declínio, é óbvio que analisaria o retorno sobre o investimento, a retenção dos clientes e o fluxo de caixa, mas o que mais estudaria seria o percentual de postos-chave ocupados pelas pessoas certas, se ele aumenta ou abaixa. Esse indicador é ainda mais importante nas empresas que operam em ambientes turbulentos. Os tempos difíceis atuam como um amplificador, tanto dos pontos fortes como dos fracos. O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise é o que foi feito antes da chegada da tormenta. Cada vez que a luz de alerta se acendeu na indústria da aviação comercial, a Southwest Airlines ganhou. Tirou vantagem dos maus momentos graças ao que havia feito nos bons. Durante as crises não teve de modificar sua estratégia.

As empresas com melhor desempenho em ambientes turbulentos foram mais capazes de prever mudanças?

Essa foi uma de nossas hipóteses. Antes de começar a pesquisa, pensávamos que as melhores empresas tinham previsto que rumo o mercado tomaria e haviam se colocado na dianteira. Não encontramos, porém, evidências de que tenha sido assim. De fato, uma de nossas conclusões é que não havia maneira de prever o que ocorreria. O que fizeram melhor que as outras foi preparar-se para o que não poderiam predizer. Como? Contratando pessoas capazes de adaptar-se ao que o mundo lhes apresentava. Descobrimos que não precisaram de um líder carismático que as salvasse.

Que tipo de liderança foi necessário?

Em nosso estudo de empresas boas que se converteram em excelentes, tínhamos descoberto que a qualidade primordial que distingue seus líderes é a humildade, como tendência a procurar o melhor para a empresa em vez de o melhor para si mesmos. Também detectamos disciplina para gerenciar dados desalentadores, qualidade ainda mais determinante em empresas que operam em contextos turbulentos. Seus líderes enfrentam circunstâncias difíceis sem perder a esperança. Quase todos nós nascemos durante uma anomalia histórica –de 1945 a 2001, a combinação de grande estabilidade e prosperidade. Duas superpotências
mundiais criavam essa estabilidade. A prosperidade foi incrível e assistimos ao período de mercado com tendência à alta mais longo da história. A probabilidade de que ambos os fenômenos voltem a coincidir é remota.

22/02/2010 at 12:26 PM Deixe um comentário

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