Políticas Públicas do Brasil – Vamos aprender com os erros de nossos governantes – Remake….

Vejam que curioso… Escrevi este post em 17 de janeiro de 2018, para comentar a crise da febre amarela. O Presidente era o Temer, o Governador era o Alckmin e o prefeito era o Doria. Será que se eu substituísse o termo febre amarela por coronavírus ele continuaria sendo valido? Julguem.

 

O Brasil vem errando sucessivamente na gestão de suas políticas públicas e a atual questão da febre amarela reflete muito bem essa ineficiência.

Ineficiência, aliás, que é histórica. Podemos lembrar do problema dos reservatórios de água, da dengue, dos apagões, das queimadas, das secas etc. Isso sem falar nos problemas de educação e saúde pública que já são históricos.

Em todos os casos, o país não se prepara preventivamente para o problema, despreza os primeiros sinais, nega até o fim que o problema existe e depois sai aplicando medidas desesperadas para remendar os estragos, sendo que ao final comemora a ação heroica efetuada!!

As empresas podem aprender muito com isso, pois no mercado empresarial as crises são parecidas. Quem age preventivamente gasta menos e lucra mais com as crises, demora mais para sentir seus efeitos e se recupera mais rápido quando as coisas melhoram.

As empresas não precisam de bombeiros, elas precisam de planejadores. Devemos sempre “nos preparar para o pior e esperar o melhor”. Assim poderemos não ter que enfrentar os mesmos problemas que nossos sucessivos governantes têm enfrentado.

Melhor usar pantufas do que tentar colocar tapete no mundo

“Antes de mudarmos o que precisa ser mudado no mundo, mudemos o que precisa ser mudado em nós mesmos”

 

Li estas frases num texto sobre o budismo e gostei bastante. Resolvi fazer uma releitura delas sob a ótica da gestão…

Um bom gestor tem que ter em mente uma realidade cruel: existem uma série de variáveis que você não domina. O mercado você não domina, o cliente você não domina, o câmbio você não domina, a cabeça das pessoas você não domina… É uma absoluta perda de tempo e de energia “torcer” para que tudo fosse diferente em relação a essas variáveis.

Mas você tem outra série de variáveis que estão sob o seu controle. São os procedimentos, as negociações, as determinações e os conselhos que o gestor pode e deve atuar.

São nessas variáveis, e apenas nelas, que o gestor deve atuar. Se usadas com inteligência estas ações podem trazer resultados e, mais importante, podem influenciar, da forma que você quer, as variáveis que não estão sob seu controle.

Fica a mensagem: Foco no que você pode fazer, no que você pode melhorar, no que você pode influenciar

Concluo com outra frase tirada do budismo:

A única forma de se livrar do sofrimento é ensinar a mente a experimentar a realidade tal como ela é.

Chegou a hora de dar uma bronca? – Alguns conselhos para facilitar a tarefa.

Dar uma bronca não é um processo fácil. O gestor precisa ser assertivo na indicação do problema, precisa que providências sejam tomadas, mas ao mesmo tempo se preocupa em não desmotivar o seu colaborador.

Verifica-se que existem dois tipos de gestores que não alcançam seus objetivos:

• Aqueles que. por excesso de zelo em relação ao ambiente de trabalho, nunca dão broncas e esperam que os colaboradores por si só, percebam o problema e o resolvam, evitando com isso que existam conflitos;
• Aqueles que gostam de exercer o seu poder através da bronca, deixando de perceber muitas vezes o limite entre uma bronca e uma humilhação; acreditando que todos através do medo irão melhorar o seu desempenho.

Nenhum desses “modelos” de gestores obtém sucesso! Porém os problemas estão acontecendo e é obrigação do gestor resolvê-los. E as broncas podem e, na minha opinião, devem fazer parte da solução.

Portanto, meu conselho para  quando uma bronca se fizer necessária é que obrigatoriamente se sigam duas regras:

1a.) NUNCA FALE DE PESSOAS, FALE DE EVENTOS

O gestor não deve julgar as pessoas. Isso é agressivo. Mas ele deve avaliar as ações que estas pessoas fizeram. Isso é justo.

O gestor não deve dizer “Como você é burro!”, mas pode dizer “Este trabalho contém muitos erros!”. Ele não deve dizer “Você estava com preguiça quando fez este trabalho?”, mas pode dizer “Este seu relatório precisa ser mais completo e com informações mais precisas”

O gestor tira o foco da pessoa e coloca o foco na ação, que é o que interessa…

2a.) NUNCA FALE COMO O OUTRO DEVERIA SER, MAS FALE COMO VOCÊ SE SENTE EM RELAÇÃO AO OCORRIDO.

De novo é uma questão de julgamento. O gestor não tem o direito de falar como as outras pessoas deveriam ser, ou como deveriam agir. Mas pode mostrar claramente como ele se sentiu em relação a isso. É falar “eu não gosto disso” em vez de falar “você está errado!”

Exemplificando, em vez de dizer “Você é arrogante com os seus colegas de trabalho”, pode-se falar “Eu, como gestor, não concordo com este tipo de relação entre colegas de trabalho e acredito que isso deva ser mudado”

Ou ainda, em vez de “você foi estúpido com o cliente”, o gestor pode dizer “eu, se fosse o seu cliente, não compraria mais da empresa”

O gestor está sendo firme, mas prefere mostrar claramente os limites dos procedimentos e das atitudes dentro da sua gestão do que apontar como as pessoas deveriam ser.

Não acredito que exista apenas uma visão em relação a este assunto. Deixo aberto este espaço para que todos exponham a sua visão, independente de concordarem ou não do que foi apresentado

Profundidade. O Poder da Análise

Para todo problema complexo sempre existe uma solução simples….. e errada.  (Gilmar Mendes – no excelente livro “Os Onze” de Felipe Recondo e Luiz Weber -Cia das Letras)

Em gestão, os problemas em sua maioria são complexos. Muitos deles são fruto de questões de mercado, da economia, da estrutura da sua empresa, das pessoas ou de tudo isso junto e misturado.

Mas os problemas geralmente nos são apresentados como questões muito simples: vamos fazer ou não? Comprar ou não? Vamos vender nesse preço ou não? Vamos demitir ou não?

É geralmente é fácil achar uma solução simples que resolve o problema imediato aqui e agora. Mas e os “efeitos colaterais”? Será que todos os aspectos do problema foram analisados?

Sendo assim, minha sugestão é que devemos sempre analisar:

• Qual o efeito da minha decisão nas pessoas não diretamente envolvidas no problema?
• Qual o efeito da minha decisão nas áreas / empresas não envolvidas no problema?
• Qual o efeito da minha decisão no futuro?

Podemos com isso evitar problemas futuros e tornar a nossa solução mais abrangente, mais ampla e mais completa.

Afinal como diz Peter Senge no seu livro “A 5a Disciplina” – “Os problemas de hoje são fruto das soluções de ontem”

DECISÕES x DADOS

Entendo que um dos grandes problemas de gestão nas empresa em geral, mas particularmente nas pequenas e médias, é o MEDO que inibe a tomada de decisões efetivas.

Esse temor é causado por um conjunto de fatores: falta de boa formação em gestão, inexperiência e medo de correr riscos.

Paralelamente a isso aparece uma facilidade imensa na coleta de dados, proporcionada pela tecnologia.

Esses dois fatores criam a falácia gerencial de se esperar que os dados digam aos gestores o que eles tem que fazer, fazendo com que se apresente uma CONCLUSÃO, que trará o alívio de não demandar uma DECISÃO.

Isso não existe. Mudanças estão associadas a decisões. Decisões estão associadas a correr riscos. E o risco está associado à intuição.

INTUIÇÃO é uma característica que é moldada levando-se em conta a experiência, muitas conversas e relacionamentos e a análise de dados

Os gestores devem desenvolver a sua intuição, que pode e deve ser apoiada em dados quando possível, mas que não depende deles. E deve decidir. E de vez em quando vai errar. E vai consertar o que fez de errado. E vai ter sucesso! (se ao longo do tempo acertar mais do que errar)

A Regra Básica é: Desenvolver a intuição e tomar decisões.

(lembrando que nada decidir também é uma decisão….)

flaviobotana.com