Prioridades versus tempo – Don Ciampa – (Fonte: www.hsm.com.br)

06/08/2012 at 12:12 PM Deixe um comentário

Dan Ciampa, especialista em transições de líderes, explica como CEOs podem reconquistar o controle de sua agenda para superar dois grandes desafios

Não é novidade: hoje, os líderes de empresas enfrentam forte e crescente pressão originada tanto dentro quanto fora das organizações. O CEO, então, é forçado a trabalhar em ritmo acelerado mesmo quando precisa tomar uma decisão difícil que exija ponderação cautelosa.

Segundo Dan Ciampa, consultor de líderes sênior e de conselhos diretores em períodos de transição de CEOs, entregar as promessas feitas no plano operacional anual e implementar mudanças em toda a empresa para assegurar que a organização esteja preparada para o futuro são os dois grandes trabalhos do CEO. “Não é de surpreender que sua agenda não esteja alinhada com as prioridades do papel de líder”, aponta.

Na realidade, os altos executivos se veem despreparados para reuniões, surpreendidos por aquilo que deveriam ter previsto, forçados a tomar decisões em cima de montanhas de dados não digeridos e lutando para encontrar tempo para fazer tudo isso acontecer. “Nenhuma estratégia poderá adicionar horas à semana, mas a possibilidade de sucesso do líder aumenta muito com algum rearranjo no uso do tempo e das prioridades, e também com o apoio de um staff estratégico”, afirma Ciampa.

Ele conta que há duas situações, em especial, em que a pressão é bastante aguda: quando alguém é promovido ou contratado para a posição de CEO e herdou uma estratégia que requer mudanças; e quando um líder veterano decide que é preciso promover mudanças para que a organização continue bem-sucedida.

Nesse sentido, os casos de dois executivos são emblemáticos: John e Jane, personagens escolhidos pelo consultor para ilustrar as situações.

Um novo líder

John fez carreira em uma grande companhia conhecida por seus movimentos estratégicos práticos e por tomada de decisão disciplinada. Cresceu em um ambiente em que as decisões eram baseadas em dados de boa qualidade e as pessoas chegavam preparadas às reuniões que sempre começavam e terminavam no horário estabelecido.

Ele era assediado por headhunters e, um dia, tendo pouco mais de 40 anos de idade, decidiu aceitar a proposta de ser o CEO de uma pequena empresa concorrente. No entanto, ele logo se frustrou com dois problemas que só pôde enxergar depois de contratado.

O primeiro era a capacidade de entregar a estratégia definida. Tendo começado a trabalhar, ele descobriu lacunas na estratégia que lhe havia sido apresentada. Teve de repensar fórmulas de obtenção de capital e enfrentar o fato de que não havia a cooperação necessária com fornecedores para fazer a estratégia acontecer.

John se sentia capaz de resolver essas questões – se tivesse tempo suficiente. É aqui que entra o segundo problema: ele era constantemente incomodado pela falta de disciplina. Os relatórios eram mal escritos, as pessoas se atrasavam para reuniões e as decisões não eram levadas a cabo, pois não havia acompanhamento adequado. A informação lhe chegava incompleta ou tarde demais para a ação.

Como resultado, John perdia tempo buscando esclarecer coisas, em vez de decidindo entre opções que seus gerentes lhe trouxessem. Raramente conseguia seguir suas prioridades da semana.

Pior do que estar despreparado para lidar com a situação era o fato de ela ter sido uma surpresa. Antes de assumir o cargo, ele havia estudado a estratégia, os relatórios operacionais, os dados de clientes e os planos de P&D, mas tinha deixado de analisar os processos e a cultura. “Sabia que a disciplina que eu poderia infundir era uma das razões para minha contratação, mas não sabia que a situação era tão ruim. Deveria ter feito mais perguntas”, revelou John, ao perceber que a cultura organizacional deveria ser transformada.

Uma líder veterana

Jane havia liderado a empresa por muitos anos, enfrentando crises e vivenciando um crescimento espetacular. Seus colaboradores eram muito leais, porque ela se dedicava a eles. Tanto o conselho da empresa como os concorrentes respeitavam sua capacidade de tomar decisões.

Perto de fazer 63 anos, sentia que era tempo de se aposentar e se dedicar aos netos e ao marido. Ao mesmo tempo, percebia que sua companhia adentrava uma época de grandes oportunidades e riscos, devido a uma combinação inédita de forças competitivas.
O desafio fez as energias da executiva aumentarem, mas também aumentou sua preocupação com a lucratividade da empresa que contava com novos diretores, os quais talvez não pudessem assegurar o sucesso futuro.

Jane, então, concebeu uma estratégia em quatro partes, que abrangia vender duas unidades, firmar uma aliança de desenvolvimento de produtos e licenciamento, comprar um concorrente pequeno e oferecer ao líder da empresa que estava sendo adquirida a posição de diretor de operações e a promessa de ser o futuro CEO. Jane continuaria como presidente do conselho e CEO por alguns anos, certificando-se de que tudo correria bem, depois abriria mão do cargo executivo e continuaria no conselho por dois ou três anos. No papel, tudo parecia lindo.
Os dois personagens estavam tentando fazer o que nunca fizeram antes, com organizações que não parecem ter as capacidades necessárias. Ambos estavam bastante sós, já que viam necessidades que outros não enxergavam, e tinham agendas lotadas, nas quais não cabia o inesperado. “Se pudesse me clonar e estar em dois lugares ao mesmo tempo, eu me sentiria mais confortável”, disse Jane.

Como isso é impossível, por onde ela poderia começar? Primeiro, seria preciso se concentrar, com a mesma intensidade, em quatro áreas:

1. Estratégia: a maneira de competir.

2. Operações: o que tem de ser feito, com eficiência e eficácia.

3. Política: as relações necessárias.

4. Pessoal: o legado e a própria satisfação.

Segundo Dan Ciampa, entre demandas do presente e a construção do futuro, superar as limitações de tempo, foco e opções depende de como o estilo e a perspectiva do líder se adapta aos desafios, bem como da capacidade de seu sistema administrativo de lidar com sua necessidade de coordenação, comunicação e informação.

O consultor diz que o líder inteligente vislumbra o tipo de cultura necessário à nova estratégia. Então, ele a apresenta a seu pessoal mais próximo e ao conselho, enquanto elabora a estrutura ótima da organização. Ele conversa com conselheiros e, aos poucos, assimila as mudanças necessárias para chegar lá. Identificadas as mais promissoras, ele as testa em uma unidade ou área, depois em outra. Para realizar essa missão, o líder deve ser flexível, propenso a fazer experimentos e aberto a diferentes abordagens. Ao educar outras pessoas, conquista comprometimento inspirando-as e convencendo-as.

Simultaneamente, o líder inteligente continua a perseguir receitas no curto prazo para financiar as mudanças. É essencial, portanto, a execução corretamente realizada, com base em um plano operacional bem concebido e na correta alocação de pessoas. Nesse caso, o estilo do líder deve ser de controle, de exigir entrega consistente do plano, de manter o ritmo produtivo.

Passar de um papel a outro requer do CEO alguma fluidez de estilo, como a de um time de basquete que, de um instante para outro, deixa a ofensiva para atuar na defesa. No entanto, a maioria dos executivos não é treinada para isso.

Proatividade e previsibilidade

Essas duas palavras devem fazer parte de um sistema de apoio que permita ao líder usar bem seu tempo e tomar decisões de modo eficiente tanto para o curto prazo como para o futuro. Tal sistema inclui o sistema administrativo existente, mas vai além dele. Tem de ser proativo e se antecipar aos fatos, de maneira a:

• Recomendar pessoas cuja expertise possa ser útil ao CEO e encontrar as melhores ideias em implementação estratégica e mudança de cultura.

• Definir as pesquisas mais úteis e gerir a análise de dados.

• Certificar-se de que as decisões sobre estratégia e cultura cheguem ao líder no tempo certo e de modo adequado ao seu estilo de decisão.

• Prever as indagações e preocupações do líder em relação à evolução da empresa e observar sintomas de problemas antes que se tornem barreiras ao progresso.

• Reagir a uma ideia que o líder tenha, mesmo se não completamente formulada, e entregar a ele uma avaliação contendo o que é necessário para colocar em prática tal ideia.

• Garantir a coordenação e a comunicação entre o CEO e os gestores seniores, bem como horizontalmente dentro da equipe de direção, em todos os assuntos ligados à mudança em estratégia.

• Coordenar maneiras de o líder compreender o clima de sua organização conforme as mudanças sejam implementadas e localizar núcleos de resistência.

Desfecho dos casos de John e Jane

Algumas empresas designam um chefe de staff para estabelecer esse sistema de apoio proativo. Essa pessoa reúne capacidades ligadas à gestão de projetos, estratégia e consciência cultural, além da habilidade de traduzir as aspirações do líder em um plano coerente que produza os resultados esperados. Muitos dos CEOs que contam com chefes de staff acreditam que, sem eles, sua tarefa dupla de lidar com o presente e construir o futuro não seria realizada.

A missão mais óbvia do chefe de staff é gerir os projetos que têm mais impacto na agenda do líder. Se isso vai bem, os recursos são obtidos, a informação é reunida e o progresso é acompanhado com base na visão do líder e nas prioridades de curto prazo. Se algo sai errado, a correta ação é empreendida e o aprendizado impede que o erro se repita. O chefe de staff também se encarrega de trabalhos em que discrição e cautela são exigidas e tem em mente como cada projeto reflete na imagem do líder e afeta suas relações mais importantes, tanto com subordinados como com o conselho.

Se o CEO John tivesse contado com esse apoio, teria compreendido as limitações e nuances da estratégia que estava herdando. Seis meses depois de assumir o posto, ele criou a posição de chefe de staff, que foi ocupada por um gestor da própria empresa, alguém que possuía a experiência e as habilidades necessárias e, mais do que isso, conhecia bem a cultura, os processos e a política.

A líder Jane, por sua vez, percebeu que precisava de alguém que a ajudasse a se certificar de que estaria um passo adiante dos problemas. Para chefe de staff, ela contratou um oficial do exército aposentado que já havia desempenhado um papel similar anteriormente.

Na situação de mudança, que tanto exige do líder, ele precisa, portanto, pensar nos ajustes que seu estilo e perspectiva requerem e, então, de maneira honesta e objetiva, determinar se o sistema de apoio instalado é o adequado para ajudá-lo a realizar seus dois trabalhos.

Fonte: The Conference Board Review

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