Archive for 15/12/2010

A distribuição do poder – Entrevista de Jeffrey Pfeffer para Viviana Alonso da Revista HSM Management.

Há alguns anos se dizia nos solenes claustros de Harvard que “é mais fácil falar de dinheiro –e mais fácil ainda, de sexo– do que falar de poder”. Porém, em outra usina de idéias como é Stanford, Jeffrey Pfeffer não hesitava em ministrar cursos e escrever livros que se transformaram em obras de referência sobre o assunto, como Managing with Power, onde reconhecia sem rodeios que o poder desperta sentimentos ambivalentes. Todos admitimos que o poder é uma faculdade desejável porque parece necessário ao sucesso, mesmo sem apreciá-lo.

Essas emoções que o poder desperta, que podem chegar ao extremo do desprezo mais absoluto, são consequência de dois fatores. O primeiro: o fato de saber que as mesmas estratégias e procedimentos usados para alcançar objetivos positivos podem ser utilizados com intenções nefastas. O segundo: a experiência educacional, em qualquer nível, geralmente ensina que o sucesso na vida é uma questão de esforço individual e tira importância da interdependência. “Não é assim”, afirma Pfeffer. “O sucesso é, com frequência, consequência do trabalho em equipe e de quão bem os indivíduos possam coordenar suas atividades.”

Nesta entrevista exclusiva, Pfeffer faz reflexões sobre algumas questões delicadas em torno do assunto, desde os símbolos de poder, reais e percebidos, até os atributos ou qualidades pessoais necessários para conseguir detê-lo e retê-lo –sem se omitir em temas tão escorregadios como as lutas políticas e as concorrências internas.

Em seu livro Managing with Power, o sr. afirma que “administrar o poder” significa “reconhecer a existência de interesses diversos” em qualquer tipo de organização. Em uma empresa, nesse jogo de interesses diversos, alguns departamentos ou grupos conseguem impor-se sobre os demais. Nos anos 80 e 90, por exemplo, muitos consideravam que o departamento financeiro encabeçava o ranking dos poderosos… Quais são os departamentos ou grupos que tradicionalmente detêm mais poder?

A resposta depende de muitos fatores organizacionais e também do ambiente de negócios de cada país. No Japão, por exemplo, não acontece o mesmo que na Alemanha ou nos Estados Unidos. No Japão, as áreas de produção e de recursos humanos são as mais poderosas. Nos Estados Unidos, é o departamento financeiro. Na Europa, engenharia, produção e pesquisa ainda gozam as vantagens do poder.

Por que o sr. diz “ainda”? Quais as tendências ou mudanças efetivas na distribuição de poder que o sr. detectou nos últimos anos?

Não muitas. Esses processos são lentos. Eles “se estendem” através das décadas, não em poucos anos. E o fenômeno de maior impacto, o que mais altera a paisagem do poder, é a mudança, principalmente quando gera contingências ou incertezas ou quando afeta questões que as empresas consideram críticas. Por exemplo, a crescente importância dos mercados de capitais, tanto nos Estados Unidos como em outras partes do mundo, foi o que reforçou o poder do departamento de finanças nas organizações.

Em outros lugares, como no Japão ou nos países europeus, a maior preocupação é com a produção ou a gestão das pessoas. Cabe destacar que, na Europa, também vêm em primeiro lugar a área de pesquisa e desenvolvimento e, mais recentemente, a que se ocupa da inovação –e é esta que seguirá escalando posições. Naquele continente o panorama é levemente diferente: não se coloca tanta ênfase nos mercados financeiros como acontece nos Estados Unidos.

Por que só no Japão se privilegia a área de RH? Levando em conta que o talento cresce em importância como fonte de poder, o RH não deveria ser mais poderoso? Com freqüência, os diretores da área se queixam de que a alta gerência não os escuta. Por quê?

A resposta é muito simples. Para ter poder são necessárias três coisas e o departamento de recursos humanos parece carecer de duas delas. Esses três elementos imprescindíveis são: a vontade ou interesse de exercer o poder, a habilidade para fazê-lo e uma posição na estrutura que lhe dê algum poder. O problema é que a maioria das pessoas em cargos de recursos humanos –mesmo que essa afirmação não necessariamente seja de aplicação universal e haja exceções– não está interessada em exercer o poder e também costuma ter pouca habilidade para fazê-lo.

É verdade que têm contato com muita gente e se ocupam daquilo que se tornou uma questão crítica nas empresas: a atração e retenção do talento e a criação de uma cultura que gere vantagens competitivas. Mas, por outro lado, carecem da vontade e da habilidade necessária para potencializar sua posição estratégica para acumular mais poder.

Seguindo essa lógica, então, poderíamos dizer que o executivo de finanças não apenas ocupa uma posição estratégica que lhe permite exercer o poder, mas também tem a vontade e a habilidade necessárias para fazê-lo…

Vale a pena fazer uma observação. Muita gente de recursos humanos, pelo menos nos Estados Unidos, costuma gabar-se de como reduziu o pessoal ou de como diminuiu a proporção entre profissionais de recursos humanos e funcionários passando, por exemplo, de um encarregado de RH para cada cem funcionários para um para cada 200.

Nunca ouvi um diretor financeiro usar esse tipo de parâmetro como indicador de seu sucesso. Em várias ocasiões, o departamento de recursos humanos participou alegremente de sua própria decapitação. O departamento financeiro e o jurídico,
por sua vez, nunca se gabaram da diminuição de seu tamanho. Em linhas gerais, acredito, sim, que o departamento financeiro tem mais interesse e maior sensibilidade para o poder do que a área de recursos humanos.

Quais são as características de uma posição estratégica que abrem ou facilitam o acesso ao poder?

É preciso levar em conta duas dimensões. Uma é física ou estrutural, ou seja, a função deve estar no centro do fluxo da informação e da comunicação. A outra, mais sutil, relaciona-se com o grau de ingerência da função nas questões que são estratégicas ou críticas para a empresa.

Por exemplo, para ganhar poder na Apple nos anos 80, era preciso ocupar uma função na área de tecnologia ou em pesquisa e desenvolvimento. Na Coca-Cola ou na Procter & Gamble, na década de 1990, era melhor trabalhar em marketing.

Agora, em várias empresas, são principalmente os inovadores –ou seja, as pessoas capazes de criar produtos e serviços excelentes e ajudar a organização a triunfar no atual ambiente hipercompetitivo– que gozam uma posição que lhes permite acumular poder.

O que acontece quando uma função se torna tão poderosa que, por uma razão ou outra, faz prevalecer os interesses de sua área a tal ponto que consegue mudar ou sacrificar os objetivos comuns da empresa?

O presidente é o responsável por perceber a manobra e evitá-la ou corrigi-la. O tom numa empresa é marcado pela cúpula. Isso é o que deve ser feito para evitar problemas como os que você apontou.

Como avaliar a distribuição do poder numa organização?

É preciso analisar vários indicadores: os símbolos do poder, as redes sociais –e quem ocupa o centro–, os grupos de sucesso e as pessoas que os integram e os departamentos que estão representados no comitê executivo ou integram a alta gerência da companhia.

Que símbolos no universo empresarial indicam que uma pessoa é mais poderosa?

Isso depende em grande medida do contexto cultural. Em alguns casos, a localização, o tamanho e o conforto do escritório; em outros, o cargo ou a proximidade com a alta gerência. Também fatores menos impactantes como o direito de usar os automóveis da empresa.

A respeito dos símbolos, em seu livro o sr. afirma que, quanto maiores são os recursos dos quais se dispõe, maior o poder, e “os recursos podem ser qualquer coisa que seja percebida como valiosa”. Então, ser poderoso implica ser capaz de gerenciar as percepções das pessoas?

Exatamente. Com frequência a percepção se torna realidade. É importante lembrar que não há uso de poder se não houver conflitos ou diferentes pontos de vista. O poder é percebido nas decisões importantes que envolvem atividades interdependentes e conflitantes, como alocação de recursos escassos, direção estratégica e foco da empresa. Faço uma recomendação: não se deve confundir poder com capacidade de antecipação.

Se eu prevejo o que vai acontecer e me localizo numa posição favorável, posso ser perspicaz e astuto, mas não necessariamente poderoso. Exercer o poder significa conseguir que aquilo que se quer seja feito, apesar das oposições; não consiste em se antecipar e se acomodar em função de um resultado esperado.

É fato que, com a maior especialização em todos os âmbitos, cresce o grau de “oposição” enfrentado por quem pretende exercer o poder, pois é preciso lidar com mais interlocutores especialistas. É isso mesmo? Sob a aparência de discordâncias “técnicas”, aumentam as disputas de poder?

Sim, a combinação da tensão por competir no mercado e da crescente especialização tende a trazer mais lutas políticas. Mas isso depende em grande parte dos resultados da empresa –quando há dinheiro sobrando, os conflitos diminuem, assim como a competição na empresa.

Muitos pensadores pregam a competição interna como algo saudável para as empresas. O sr. concorda com isso?

As práticas competitivas enfraquecem o trabalho de equipe e a capacidade da organização de transformar o conhecimento em ação. A concorrência interna só é benéfica quando não há interdependência entre as atividades e quando não é preciso aprender muito –a tarefa é bem conhecida por todos.

A competitividade não é inevitável na natureza humana como alguns acreditam. Trata-se, em grande medida, de uma escolha. Algumas culturas, como a norte-americana, estimulam a competitividade como princípio organizador. E muitas empresas criam uma série de “pistas de corridas” nas quais é admitido apenas um vencedor. Os vencedores ganham com tudo isso, mas nossas pesquisas provam que, em todos os casos, os custos são pagos pelos perdedores e por quem tem interesse em jogo na empresa.

Se o prejuízo derivado da concorrência interna é tão evidente, por que é tão comum?

Não faço idéia. Acredito que as empresas não prestam atenção às evidências. Ou não analisam muito isso.

E como se pode superar essa concorrência interna destrutiva?

O mais eficaz é mudar o sistema de avaliação de desempenho, recompensas e incentivos de modo a não estimular as pessoas a competir entre si. Ou seja, terminar com os rankings, avaliações e recompensas nos quais todo aumento na remuneração de alguém se faz à custa dos outros.

Atributos pessoais que são fontes de poder
Energia, resistência, força física: a capacidade e a disposição de trabalhar longas horas são cruciais a quem pretende ter poder, porque o esforço e a dedicação permitem superar aqueles que têm mais vantagens em inteligência ou habilidades.

Foco: quem exerce o poder sabe que a energia não é infinita e concentra seus esforços em uma única direção. Por isso, em vez de se diversificar, adota um foco quase obsessivamente.

Flexibilidade: trata-se da capacidade de apelar para distintos recursos de acordo com as circunstâncias. A flexibilidade é um atributo importante para quem pretende exercer o poder, porque está relacionada com a habilidade de mudar o rumo e adotar novas abordagens em lugar de se ater àquelas que não dão resultado.

Sensibilidade em relação aos outros: significa entender suas preferências e atitudes e perceber qual é a melhor maneira de se comunicar com eles. Em outras palavras, trata-se de saber “ler” as pessoas. Os indivíduos sensíveis são capazes de esquecer suas próprias necessidades e crenças e se identificar com as dos outros.

Tolerância ao conflito: quando todos estão de acordo, não há necessidade de exercer poder. Por isso, um atributo crucial dos poderosos é sua capacidade de se envolver em conflitos. Com frequência, as pessoas que demonstram seus pontos de vista (mesmo as que se impõem agressivamente) obtêm mais do que as que evitam problemas.

Afabilidade e boa disposição: “Domesticar” o ego, mesmo que temporariamente, e ser flexível ajuda a adequar o comportamento para aumentar o poder. O ego “forte” é um obstáculo às alianças; quem o controla forma seguidores.


A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management, publicado na edição 55

HSM Online

15/12/2010 at 12:03 PM Deixe um comentário


dezembro 2010
D S T Q Q S S
« nov   jan »
 1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031  
Participe com seus comentários!!! Divulgue o blog!! Vamos criar mais um fórum de debates da indústria gráfica!

Tópicos recentes

Feeds