Gestão de Recursos – EAD – “Entrega das pesquisas”

02/12/2009 at 11:07 AM 29 comentários

Conforme combinado na aula de 01/12/2009, os alunos devem deixar como “comment” os resultados da pesquisa. Além disso, é necessário colocar o mesmo material no disco virtual do portal. Se vocês não conseguirem, eu o farei

Verifiquem com a Secretaria o prazo de entrega do material.

Obrigado

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Entry filed under: Notas de Aula, Senai.

Redução de Horas Paradas de Máquina Rudolph Giuliani – Liderança possível

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  • 1. Felipe Marion dos Santos  |  02/12/2009 às 11:49 AM

    “Gestão de Portifólio”

    Visão Geral

    A gestão de portfólio é um tema que tem crescido bastante nos últimos anos. Esse crescimento pode ser relacionado com vários fatores. Dentre eles estão a busca pelos melhores projetos tanto em termos financeiros quanto estratégicos, e a necessidade de se alcançar os melhores resultados com o mínimo de recursos.
    A gestão de portfólio é um tema tratado tanto pela gestão de projetos quanto pela gestão de desenvolvimento de produtos. Existem grandes semelhanças entre o foco dados pelas duas áreas, uma vez que o desenvolvimento de produtos é normalmente gerenciamento por projetos. No entanto a gestão de portfólio pela abordagem da gestão de projetos pode ser considerada um pouco mais ampla, pois considera o gerenciamento de todos os tipos de projetos desenvolvidos dentro de uma empresa. Diferentemente da gestão de portfólio no processo de desenvolvimento de produtos que busca tratar apenas dos projetos dos produtos.
    A gestão de portfólio de projetos de produtos consiste em um processo de decisão realizado no inicio do processo de desenvolvimento de produtos onde é selecionado o conjunto de projetos de produtos que melhor atende aos requisitos e necessidades definidos pela empresa. Esses são os projetos que serão desenvolvidos e produzirão os produtos comercializados futuramente pela empresa.
    O processo de gestão de portfólio não possui um modelo padrão, pois cada empresa possui características que o tornam particular em cada uma. No entanto os objetivos que o processo deve atingir a fim de alcançar resultados satisfatórios podem ser resumidos em 4: alinhar o portfólio com a estratégia da empresa, maximizar o valor do portfólio, balancear o portfólio e alocação dos recursos disponíveis.
    A gestão de portfólio usa de vários métodos para alcançar os seus objetivos. Dentre eles estão métodos de avaliação financeira de projetos, gráficos de bolhas, modelos de notas, avaliação de recursos, etc. Um fato notado pelos estudiosos da área é que cada método é mais apropriado para um determinado objetivo. Assim dependendo das necessidades da empresa um método pode se tornar mais atrativo do que outro.
    Um dos autores mais conhecido sobre gestão de portfólio em desenvolvimento de produtos é Robert G. Cooper. Ele possui uma extensa literatura publicada no tema.
    Outros autores provenientes da gestão de projetos com boas publicações no assunto são Harvey A. Levine, James S. Pennypacker e Lowell D. Dye.

    Ferramentas utilizadas na gestão de portfólio

    Valor Comercial Esperado (VCE)
    Este método busca maximizar o valor do portfólio considerando restrições financeiras, e introduz a noção de riscos e probabilidades. Ele determina o valor comercial de cada projeto para a empresa.
    O cálculo do VCE é baseado em uma árvore de decisão que aborda o valor presente líquido do projeto, as probalidades de sucesso técnico e comercial, e também os custos de comercialização e desenvolvimento.

    Modelos de Notas
    O modelo de notas pontua os projetos em utilizando critérios pré-definidos. Alguns dos critérios tipicamente usados são:
    • Alinhamento com a estratégia.
    • Vantagem associada ao produto
    • Demanda de mercado
    • Capacidade de fornecer competências essenciais
    • Facilidade técnica
    • Retorno x risco
    A pontuação de cada projeto serve como base para a classificação. Nota-se que os critérios podem ser ponderados, permitindo um direcionamento dos projetos para um fator de maior interesse.
    Essas ferramentas de gestão auxiliam as empresas a visualizar seus produtos com maior eficácia.

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  • 2. flaviobotana  |  02/12/2009 às 12:48 PM

    Felipe: o seu material está exatamente como eu estava esperando. Muito bom!
    Esta pesquisa pode servir de referência para quem estiver com dúvida sobre como fazer o trabalho

    Responder
  • 3. Jefferson Zompero  |  02/12/2009 às 2:12 PM

    GESTÃO DE EQUIPES

    O trabalho em equipe é fundamental no desenvolvimento e na manutenção de uma estrutura organizacional voltada à solução rápida de problemas, à comunicação eficiente e a melhoras no comprometimento e na qualidade de vida do trabalhador.
    Diversos autores (MOSCOVICI, 1998; WHITE, 1998; BLANCHARD, 2000) relatam experiências que comprovam que equipes podem e efetivamente
    levam as organizações a um nível de desempenho máximo, desde que as condições favoráveis a seu desenvolvimento estejam presentes.
    No entanto, as teorias administrativas que vigoraram no século passado ainda são preponderantes no mercado de trabalho, como a centralização de poder na figura do chefe que toma decisões individualmente dando a seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos (práticas fundamentais na formação e desenvolvimento de equipes efetivas). As teorias clássicas de administração foram marcadas pela proposta taylorista-fordista para a organização do trabalho: eficiência máxima na produção; gerência capaz de exercer o controle total tanto sobre os processos de trabalho como sobre os trabalhadores; integração das etapas do trabalho; e fixação dos trabalhadores em seus designados postos. Complementado pela administração científica de Fayol (1990) — que define administrar como planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar —, o modelo de administração que permeou o século XX foi o do trabalho rigidamente controlado e poder centralizado, em organizações inspiradas no modelo militar de ordem, com disciplina e hierarquia bem estabelecidas. Nesses modelos administrativos, o trabalhador é visto como uma continuação das máquinas (daí o termo estrutura mecanicista), e a concepção do trabalho — destituído de personalidade, criatividade, originalidade e possibilidades de diálogo
    — é a antítese da concepção que a implementação de equipes busca resgatar. Como nota Robbins (2000), embora as estruturas mecanicistas estejam, a cada dia, mais distantes da atual realidade — que é de instabilidade e incerteza —, ainda é bastante grande o número de empresas com características mecanicistas.
    Sintomaticamente, grande parte dos textos disponíveis na literatura trata de tópicos sobre gestão de equipes do ponto de vista puramente administrativo (seguindo os moldes clássicos) e de como formar líderes (em textos sobre liderança, a palavra equipe ocorre várias vezes, inclusive como sinônimo de colaboradores nos textos mais recentes, embora o termo na maior parte das vezes não seja definido e as características de uma equipe não sejam delineadas). Relativamente poucos estudos citam, ainda que isoladamente, fatores externos às equipes (a estrutura organizacional, por exemplo) como sendo de influência fundamental em sua implementação e desempenho: o foco principal, na quase totalidade dos casos, centra-se nos processos internos da equipes e, principalmente, no líder. Essa é uma tendência intrigante, considerando-se que a revisão de textos acadêmicos (resultantes de estudos empíricos) aponta para dificuldades como cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários, falta de esforço e apoio por parte das empresas na construção das equipes (DYER, 1995; KEEN, 2003), falta de objetivos definidos, inclinação individualista (LARSON e La FASTO, 1989; KATZENBACH e SMITH, 1994) e métodos de seleção inadequados (BELBIN, 1981; KEEN, 2003) como sendo os principais fatores de insucesso das equipes. A proposta neste trabalho é a de que — exceto, talvez, pela inclinação individualista (que poderia ser compensada com incentivos ao desempenho do grupo, ou seja, como parte de uma estratégia que refletisse o comprometimento da empresa com o desenvolvimento de equipes) — todos esses fatores são externos às equipes e podem ser consideradas dimensões dos elementos principais apontados a seguir.
    • Estrutura organizacional — a estrutura afeta a cultura e os modelos de gestão organizacionais. Em estruturas extremamente verticalizadas, as culturas autoritárias e os modelos hierárquicos prevalecem. Diversos estudiosos, a exemplo de Munk (1999) e Cruz (2002), sugerem que o ponto-chave na formação de equipes de trabalho é a estrutura: a rapidez e a flexibilidade das equipes só são possíveis com a reestruturação organizacional, o que exige mudanças na cultura e
    descentralização do poder. Para que mudanças positivas e duradouras ocorram, é necessário que a cultura organizacional acompanhe as tendências de democratização do ambiente de trabalho.
    • Estratégia — é necessário que a empresa identifique a necessidade estratégica do uso de equipes; apóie sua formação; implemente ações conducentes; e tenha objetivos e metas definidos para essas ações. A estratégia reflete-se em práticas de desenvolvimento de equipes, em transferência de autoridade e poder e nos estilos de liderança (BLANCHARD, 2000), ou seja, é preciso que a liderança se afaste dos modelos tradicionais de gestão. A liderança em equipes deve estar voltada ao controle dos recursos da equipe — não das pessoas — e ao direcionamento das tarefas (HERSEY e BLANCHARD, 1986; PARKER, 1995).
    • Seleção — encontrar as pessoas adequadas para formar equipes não acontece por acaso e vários problemas internos nas equipes podem ser minimizados com a seleção adequada. Diversos autores apontam para falhas no processo seletivo como sendo, senão o principal, um dos principais motivos de insucesso das equipes. Belbin (1993) — assim como Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) — aponta para a necessidade de habilidades complementares para que ocorra sinergia na equipe — o que exige um processo seletivo que vise à complementação dessas habilidades. Belbin (1981; 1993) mapeou um total de nove funções básicas que são desempenhadas por diferentes personalidades em equipes de sucesso, e desenvolveu a idéia de que é possível montar uma equipe com um equilíbrio de personalidades que ajude a antecipar conflitos e maximizar habilidades.

    Responder
  • 4. Delson  |  06/12/2009 às 2:05 PM

    AVALIAÇÃO AMBIENTAL ESTRATÉGICA

    O uso inadequado dos recursos naturais vem prejudicando seriamente o equilíbrio da natureza. Há uma séria ameaça de contaminação da água a nível mundial. Há sérias ameaças de extinção de várias espécies de arvores, de animais, de peixes, de aves, inclusive do tubarão. Cada empresa tem o dever de procurar modelos de eficácia na aplicação de seus recursos sem prejudicar o meio ambiente. Urgente se faz em reverter este quadro de destruição pelo uso inadequado dos recursos naturais. É importante a conscientização a nível mundial, da necessidade urgente do cuidado com o planeta terra. É nossa casa. Esta precisa de uma reorganização.

    CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO MEIO AMBIENTE NATURAL
    Cresce a importância das auditorias nas grandes células sociais para avaliar os custos ambientais presentes e futuros. Cresce a importância da Contabilidade Social e Ambiental. Crescem os investimentos das células sociais na recuperação e preservação ambiental. O Ativo e o passivo ambiental não podem ser mais ignorados.

    Conforme a professora de economia da UFRJ, Dália Maimon (1999), o passivo ambiental é avaliado mediante auditoria especializada nas unidades produtivas da empresa, identificada as não conformidade com os requisitos legais e com sua política ambiental. Em seguida, faz-se a avaliação da área contaminada para que finalmente as soluções sejam valorizadas monetariamente.

    Ainda segundo Maimon, as três principais categorias de custos que compõe o passivo ambiental são: (1) Multas, taxas e impostos a serem pagos em face de inobservância de requisitos legais; (2) Custos de implantação de procedimentos e tecnologias que possibilitam o atendimento às não conformidades; (3) Dispêndios necessários à recuperação da área degradada e indenização à população afetada.

    Segundo Pedro Pereira Guedes, mestre em Agronegócios: “Este conjunto de mensurações torna complicada a avaliação da degradação ambiental em face de dificuldade de estipular critérios objetivos de análise, como na determinação dos efeitos da poluição atmosférica e hídrica causada pela empresa”.

    Para contornar o problema, sugere Guedes, “a criação de indicadores regionais e setoriais de desempenho ambiental que auxiliam no cálculo do custo ambiental”.

    É complexa a criação de critérios de avaliação da poluição ambiental, mas necessária. Cada município deve criar seus critérios de avaliação dos danos à natureza pela empresa.

    Avaliar a poluição da atmosfera feita por uma empresa é difícil. Como avaliar essa poluição? Qual o critério a ser adotado? E na poluição hídrica? Na contaminação ambiental por vazamento de energia nuclear? Na contaminação dos rios por venenos aplicados na agricultura? Na contaminação da água potável? Na origem de doenças geradas por poluição ambiental?

    EXAUSTÃO DE RECURSOS NATURAIS
    Segundo Gouveia (1976), o método para calcular a exaustão de recursos minerais ou florestais é idêntico ao método de depreciação pela estimativa de produção. Consiste em obter o valor da exaustão por unidade, e multiplica-lo pela quantidade extraída em cada ano, até a exaustão total dos recursos. A vida útil, no caso de recursos minerais e florestais, é determinada pela estimativa de unidades de produção que serão extraídos dessas fontes. Exemplificando, suponhamos uma jazida do minério Z adquirida por $ 100.000,00, sendo estimada sua capacidade em 800.000 toneladas (vida útil). O valor de exaustão de cada tonelada será:

    $ 100.000 = $ 0,125 por tonelada

    800.000 t

    Supondo que no primeiro ano sejam extraídas 200.000 toneladas de minério, o valor da exaustão desse ano seria de $ 25.000 (200.000 t x $ 0,125). Sendo extraídas 120.000 toneladas no segundo ano, a exaustão será de $ 15.000. Quando a jazida estiver completamente esgotada, o valor da exaustão total corresponderá ao custo histórico da jazida.

    A exaustão dos recursos naturais vai prejudicar o meio ambiente como também a empresa que faz uso destes recursos como matéria prima. Com a escassez de matéria-prima utilizada pela empresa ela gerará ineficácia por não satisfazer suas necessidades e também, como isto, gerará ineficácia no meio ambiente por exaurir os recursos naturais. Uma empresa de celulose que não gerar recursos para reflorestamento chegará um ponto que não haverá mais arvores para ser utilizada como matéria prima. Uma fábrica de palitos que não repuser as árvores cortadas, terá sua produção seriamente afetada, gerando ineficácia patrimonial como também ineficácia ambiental. A indústria do pescado deve fazer com que não haja desequilíbrio na reprodução dos peixes, caso contrário, terá ineficácia dos meios patrimoniais. O progresso que todos desejam deve ser feito com uso racional do meio ambiente natural, devolvendo-lhe aquilo que lhe for tirado.

    CONCLUSÃO
    A contabilidade, segundo Fayol (1970), o órgão de visão das empresas. Deve revelar, a qualquer momento, a posição e o rumo do negócio. Deve dar informações exatas, claras e precisas sobre a situação econômica da empresa.

    A contabilidade não pode ficar fechada à escrituração e mensurações quantitativas do patrimônio da empresa. Ela deve estar aberta á evolução tecnológica e às mudanças rápidas do mundo moderno. Estar presente na luta pela preservação ambiental natural, criando modelos contábeis eficazes e orientados o empresário na aplicação destes modelos para satisfazer as necessidades da riqueza da empresa com eficácia e, também, satisfazer com eficácia as necessidades do meio ambiente natural.

    Também, ensina Lopes de Sá (1999), pouco adianta, para fins humanos, que estejamos apenas demonstrar que se investiu tanto ou quanto na solução de problemas ecológicos ou em interesses sociais, se não conhecemos, pela reflexão, as bases lógicas de uma interação entre a célula e os seus entornos, entre a empresa e o meio em que vive, entre a instituição e a sociedade.

    Responder
  • 5. Leandro Lopes Lhasser  |  06/12/2009 às 7:05 PM

    Gestão da qualidade total

    A gestão da qualidade total (em língua inglesa “Total Quality Management” ou simplesmente “TQM”) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. É referida como “total”, uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
    A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de “TQM” (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No “TQM” os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
    Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que: Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contínuo; possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
    A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a “qualidade total” tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente.

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  • 6. Mônica Böcker  |  07/12/2009 às 11:28 AM

    Mônica Böcker – 1º Sem.

    Trabalho de Reposição

    KAISEN: Kaisen é a expressão utilizada para definir o modelo japonês de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos. Representa, portanto, o principal princípio da Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM). De acordo com a TQM, apesar de dever ser conduzida pelo topo da hierarquia da organização, a melhoria contínua dos processos apenas poderá ter sucesso se existir o envolvimento e colaboração de todos os membros. O princípio base de Kaisen é, por este motivo, incentivar os colaboradores para, permanentemente, colocarem em questão os processos da organização afim de identificar áreas de potencial melhoria.

    O Kaisen pode ser aplicado a todos os processos no interior da organização entre os quais o layout da linha de produção, as compras, os aprovisionamentos, os processos de controlo da qualidade, os processos de fabrico, o serviço ao cliente, entre muitos outros. Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. Kaizen pode então, até servir de sinônimo de Administração Japonesa.

    E a chamada Administração Japonesa de hoje, na realidade, é toda uma tradição de educação de berço do japonês, complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos complementados por conhecimentos técnicos em Administração norte-americanos, e aplicados em empresas japonesas.

    Essa interação começou a acontecer a partir de 1950, não só em função de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adesão dos japoneses às práticas de negócios dos norte-americanos. Tanto é que em julho de 1950, “W. E. Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito dias, organizado pela JUSE”. JUSE é a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que juntamente com uma série de outras instituições em consonância com o governo e o povo japonês, promoveram a ascensão da economia japonesa.

    Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade – segundo Masaaki Imai, “Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administração total”, os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a época dos samurais:

    1. Para Juran, gerenciamento estratégico da qualidade “é uma abordagem sistemática para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa”3. Isto é, qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa, não só de um departamento específico de qualidade.

    2. Para Deming, “O objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administração do sistema visto como um todo, subotimizações certamente irão ocorrer. Subotimizações geram perdas”4. Isto é, qualidade é a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que é o famoso PDCA – Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências.

    E desde então, japoneses foram fomentando a idéia de TQC – Total Quality Control como um todo processo integrado, conforme “Deming enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, que satisfaz os consumidores”.

    Então, Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses dão importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o meio é tão importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-conhecimento, “a jornada é o próprio objetivo!”6. Ou seja, o segredo do resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é uma coisa estática e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é isso aí: é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável – afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.

    Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos:

    1. Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupações de sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo.

    2. Clima Organizacional agradável – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses pela forte influência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confúcio, promovem o espírito wa – a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrários. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça. Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como “cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”. Não só Taylor como também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, eqüidade e união do pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração.

    3. Ambiente simples, funcional e agradável – é aqui que se inserem os tão chamados 5 “S” da Administração Japonesa.

    Os 5 “S” são as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que estão intimamente relacionados com wa – harmonia, como se percebe a seguir.

    Mas antes, atenção: wa, para orientais, não significa todo mundo dizendo sim para todo mundo; wa considera indispensavelmente o não; é importante ter o não para existir o debate e a troca de idéias antagônicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham a consciência de que tomarão a melhor decisão para todos – de tal sorte que, se tudo der errado após essa tomada de decisão, todos tenderão a ter consciência de que algo não se harmonizou entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o grupo e o Todo Universal; e entre os participantes e o Todo Universal. Na pior das hipóteses, se conformarão: tinha que ser assim, alguém tinha que errar, mesmo porque, quem trabalha, erra! E se porventura obtiverem sucesso, todos comemorarão de forma alegre, mas sutilmente: Banzai!

    1. SEITON significa providenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM – todos os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas no lugar certo, para não se perder tempo e gastar energia desnecessária, procurando-as.

    2. SEIRI significa evitar o DESNECESSÁRIO – separar o desnecessário do necessário, e guardá-lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalho e aquelas desnecessárias guardá-las ou “passá-las para frente”. Guardá-las, porque futuramente poderão ser necessárias; “passá-las para frente” (doar) porque aquilo que é desnecessário para um, pode ser útil para outro.

    3. SEISO significa manter sempre LIMPO – o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a produtividade nem provoque má qualidade na produção.

    4. SEIKETSU significa manter a HIGIENE – tornando o ambiente saudável e agradável para todos.

    5. SHITSUKE significa DISCIPLINA – não só aprender e seguir os princípios anteriores como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme e honrado, para vencer na vida. A palavra “disciplina” basicamente significa capacidade de aprender, daí a palavra “discípulo”. Daí, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON, SEIRI, SEISO e SEIKETSU, como também formar um caráter reto, firme e honrado continuamente. Mediante um código de princípios morais denominado Bushido (pronuncia-se Bushi-dô) o samurai autodisciplinava-se e auto-aprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de passagem, que o Bushido jamais foi escrito, apenas “consiste de umas poucas máximas transmitidas de boca em boca”, de forma pessoal, muito simples e bem caseira, própria da cultura japonesa.

    Musashi (1584-1645) o maior espadachim japonês, é um dos raros samurais que deixou uma obra escrita – Gorin no Sho que foi traduzido para o inglês como A Book of Five Rings e deste para o português, como Livro de Cinco Anéis. Neste livro Musashi conta suas estratégias vencedoras e daí, seu grande sucesso perante norte-americanos na década de 70, que o promoveram a bestseller mundial em estratégias de negócios.

    A MULHER E OS 5 S : Nestes 5 S o papel da mulher é e foi fundamental e preponderante desde os primeiros samurais. Samurais saiam de casa para servir ao seu senhor feudal e como militares, viviam guerreando por aí e acolá. Cabia à mulher não só cuidar dos filhos, como também providenciar afazeres domésticos e manter toda a integridade da casa e do lar – na prática, fazia de tudo e bem mais que um samurai. Educava os filhos sob espírito familiar no lar, e mantinha em perfeita ordem a casa. Além disso, a mulher de um samurai era versada em Yawara (arte marcial de mãos vazias) e Kenjutsu (arte marcial de katana), como também sabia manejar naginata (pronuncia-se na-gui-nata), e tanto (pronuncia-se tan-tô) para defesa pessoal, na ausência do marido.

    Tanto é um punhal – que servia para o ritual de suicídio chamado de seppuku ou harakiri e samurais carregavam-no na cintura juntamente com wakizashi (uma katana menor) e katana (pronuncia-se cataná), a famosa espada do samurai. Saiba mais em Wikipédia – http://pt.wikipedia.org/wiki/Katana. Já a naginata é uma lança de uns dois metros com uma lâmina cortante em uma das pontas, muito praticada tanto pelas mulheres quanto pelos monges budistas da época – até hoje no Japão, quem mais pratica naginatajutsu (a arte marcial da naginata) são as mulheres.

    Nitobe, nascido em 1862 e filho de um dos últimos samurais, retrata que a própria mulher do samurai o disciplinava recriminando severamente, caso ela percebesse que o interesse do guerreiro por ela lhe fizesse esquecer seus deveres em relação aos preceitos do Bushido.

    OS PRIMEIROS IMIGRANTES JAPONESES NO BRASIL E OS 5 S: Só mesmo uma mulher, com seu senso estético e sua sutil sensibilidade, poderia ter contribuído para “criar uma sociedade bonita, em criar belos relacionamentos – em tudo, em cada detalhe –, em lhes dar um significado. As casas japonesas são bonitas. Mesmo a casa de uma pessoa pobre tem sua beleza própria; é artística, tem sua própria singularidade. A casa pode não ser muito suntuosa, mas ainda assim, em um certo sentido, é rica por causa da beleza, da disposição das coisas, por causa da mentalidade com que foi planejado cada pequeno, mínimo detalhe”, pegando emprestado o lindo fragmento de Osho, para completar este meu texto. Os brasileiros também ficaram profundamente admirados com os primeiros imigrantes japoneses que aqui aportaram. Senão, analisemos o jornal paulistano Correio Paulistano que em 25 de junho de 1908, seis dias após o desembarque dos primeiros imigrantes japoneses, no porto de Santos, assim noticiava:

    “Depois de estarem uma hora no refeitório, tiveram de abandoná-lo para saberem quais eram as suas camas e os quartos, e surpreendeu a todos o estado de limpeza absoluta em que ficou o salão: nem uma ponta de cigarro, nem um cuspe, perfeito contraste com as cuspinheiras repugnantes e pontas de cigarros esmagadas com os pés dos outros imigrantes. Têm feito as suas refeições sempre na melhor ordem e, apesar de os últimos as fazerem duas horas depois dos primeiros, sem um grito de gaiatice, um sinal de impaciência ou uma voz de protesto”.

    Está mais do que claro que esses primeiros imigrantes japoneses trouxeram ao Brasil, já em 1908, a legítima e castiça Cultura dos 5 “S”. Os isseis (os primeiros imigrantes japoneses) trouxeram para cá os antigos valores do Bushido, bem como as sutilezas cultivadas pela mulher do samurai no interior da casa e no seio do seu lar, onde a mulher sempre exerceu o papel fundamental e preponderante.

    Mesmo em situações extremamente adversas, nos seus primeiros anos no Brasil, os primeiros imigrantes morando em casas de pau a pique e de chão batido, perseveraram nos 5 “S” com muita retidão e firmeza de caráter, honrando os preceitos morais do Bushido, na base de muita disciplina – SHITSUKE.

    Kaizen visa eliminar resíduos (como definido por Joshua Isaac Walters “atividades que agregam custos, mas não acrescentam valor”). It is often the case that this means “to take it apart and put back together in a better way.” É frequentemente o caso que isto significa “para levá-la para além e colocou de volta em conjunto de uma maneira melhor.” This is then followed by standardization of this ‘better way’ with others, through standardized work. [ citation needed ] Este é, então, seguida pela padronização deste ‘melhor maneira’ com os outros, através de trabalho padronizada. Kaizen é uma actividade diária cujo objetivo ultrapassa simples produtividade melhoradas. It is also a process that, when done correctly, humanizes the workplace, eliminates overly hard work (both mental and physical) ” muri “, and teaches people how to perform experiments on their work using the scientific method and how to learn to spot and eliminate waste in business processes. É também um processo que, quando feito corretamente, humanizes local de trabalho, elimina demasiado duro trabalho (tanto física e mental) “muri”, e ensina as pessoas como realizar experimentos sobre o seu trabalho usando o método científico e como aprender a detectar e Eliminar os resíduos em processos de negócio.

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  • 7. Nélio Beserra  |  07/12/2009 às 12:18 PM

    Aluno: Nélio Beserra da Silva
    1º Semestre

    Trabalho de reposição de aula

    CARACTERÍSTICAS DA REENGENHARIA

    MOVIMENTO “TOP-DOWN”
    Isto é, de cima para baixo da estrutura organizacional hierárquica da empresa. Outras vezes, a intervenção pode ser de fora para dentro das empresas. Enquanto o Kaizen é consensual com participação e consentimento da maioria dos colaboradores da empresa. Além do mais, Reengenharia é “Push”, isto é, sua característica é a de pressionar, impor e “empurrar”. Ao passo que o Kaizen é “Pull” ou seja, “puxar”, com a força de todos.

    INTERVENÇÃO
    É uma intervenção na Estrutura de Processos ignorando a Estrutura Organizacional existente. O que se busca é o processo em si, o trabalho total ou o ofício em si.

    TRANSFORMAÇÃO RADICAL DE CARGOS
    Transforma cargos taylorista – fayolista – fordistas especializados, fragmentados e limitados, em cargos multifuncionais e socialmente mais integrativos e interativos. Daí, com o suporte da Tecnologia e Melhores Práticas de Gestão, as empresas tendem hoje, a centralizar suas decisões.

    DESCONTINUAÇÃO
    Pois impõe uma nova ordem no trabalho, abandonando a forma tradicional e rotineira da Era da Indústria, baseada em Linha de Montagem que cristalizou departamentos estanques de trabalho.

    INOVAÇÃO
    impõe uma nova forma de se trabalhar, tanto com o suporte da Tecnologia quanto com Melhores Práticas de Gestão.

    TRANSFORMAÇÃO DE CUSTOS
    Transforma Custos Fixos em Custos Variáveis e Custos Semi-Variáveis(ou Semi-Fixos), em função da Busca Incessante de Redução de Custos para fazer frente à Competitividade Global. Nunca se fez tanta Terceirização(Outsourcing). A Terceirização reduz sensivelmente o chamado Vínculo Empregatício, que é uma relação entre empresa(Pessoa Jurídica) e uma pessoa(Pessoa Física). E implementa a chamada Prestação de Serviços, entre uma empresa(Pessoa Jurídica) e outra(também Pessoa Jurídica), reduzindo os Custos de Benefícios Sociais e os Riscos Trabalhistas. Isto é, vinculando diretamente tais riscos e custos ao Giro Operacional da empresa, de tal forma que o Custo Total de Produção oscila em função dos Resultados de Vendas.

    Síntese
    Em síntese, o resultado de todo um trabalho crítico de Reengenharia, é o Downsizing da Estrutura Organizacional. Downsizing é a Redução de Pessoal e da Estrutura Física, seguida pela Aglutinação de Funções. Ou seja, quem no mundo de hoje sobreviver na empresa, tende a trabalhar, tanto mais absoluta como relativamente, naquela conotação de Produtividade, que Karl Marx denominou de Mais-Valia. Em média hoje, tanto executivos quanto funcionários de base, trabalham mais tempo que ontem; isso incorre em Mais-Valia Absoluta. O ritmo de trabalho é bem maior hoje que ontem, você é obrigado a “dançar” mais rápido, daí a Mais-Valia Relativa. Dois dentre os maiores causadores do chamado stress. Os trabalhadores acabam trabalhado mais e em maior ritmo, porque têm de aglutinar as funções daqueles que foram demitidos. Além disso, a Tecnologia da Informação e as Melhores Práticas de Gestão, impõem-se-lhes uma aceleração de atividades nunca dantes imaginado.

    C O M O FA Z E R R E E N G E N H A R I A

    1. DEFINIR O PADRÃO IDEAL DE RESULTADOS OU DEFINIR O PADRÃO IDEAL DE NEGÓCIOS, IGNORANDO O “MODUS OPERANDI” ATUAL. E LÓGICO, TER UMA GRANDE IDÉIA DE UM NEGÓCIO E DE COMO FAZER ESSE NEGÓCIO.
    2. PROVIDENCIAR BENCHMARKING(entender outras empresas, seus serviços e seus produtos e assim, comparar com a sua empresa).
    3. COMPARAR A SITUAÇÃO ATUAL COM 1 E 2 E ACHAR AS DIFERENÇAS, OS PRÓS E OS CONTRAS.
    4. C O N S T I T U I R A L T E R N A T I V A S D E A Ç Ã O,
    CONSIDE R A N D O – S E TANTO QUANTO POSSÍVEL, UMA
    TECNOLOGIA DE PONTA VIÁVEL, POSSÍVEL E FLEXÍVEL. E
    TAMBÉM PREVENDO A ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS
    DE GESTÃO – BEST PRACTICES.
    5. SIMULAR E ANALISAR AS CONSEQÜÊNCIAS DA ADOÇÃO
    DE CADA UMA DAS ALTERNATIVAS DE AÇÃO.
    6. DECIDIR POR UMA DAS ALTERNATIVAS DE AÇÃO.
    7. IMPLEMENTAR AS MUDANÇAS, DE FORMA PLANEJADA.
    8. ACOMPANHAR E CONTROLAR.

    CONSEQUENCIAS DE UMA REENGENHARIA BEM SUCEDIDA

    AUMENTO DE COMPETITIVIDADE
    (preços mais competitivos e e operações mais ágeis)
    AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
    (pela Aglutinação de Funções e pela Adoção de Tecnologia mais atual e Melhores Práticas de Gestão)
    MELHORIA DE QUALIDADE
    (pela Adoção de Tecnologia mais atual e Equipe Multifuncional)
    REDUÇÃO DE CUSTOS
    (pela Adoção de Melhores Práticas de Gestão)
    DOWNSIZING/OUTSOURCING
    N A E S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L
    (Equipe “enxuta” e Terceirização de Atividades)
    EDUCAÇÃO INTEGRADA E MULTIFUNCIONAL
    (Formação de Generalistas em empresas
    e Surgimento de Terceiros Especialistas).
    DE CHEFIA FUNCIONAL PARA MAESTRIA EM WORKGROUPS.
    (pelo achatamento da estrutura organizacional)

    AMPLITUDE DA REENGENHARIA

    De um simples processo de um setor de uma empresa,
    até a empresa como um todo.
    De uma simples empresa até um conglomerado de empresas.
    De uma empresa para um fornecedor e até grupos de fornecedores.
    De uma empresa para StakeHolders.
    De uma empresa para o Estado.
    De uma empresa para a Sociedade.
    De um País para o Bloco de Países.

    REENGENHARIA EM ESCALA MUNDIAL

    O Desenvolvimento Tecnológico implica em: Maior Produtividade, Melhor Qualidade, menos Custos e Maior Rapidez das Operações de uma empresa. Implica também em menos necessidade de Estrutura Física ou Espaço e lógico, menos Gente…
    Em suma: Há uma grande tendencia à Compressão do Espaço e do Tempo em Atividades Humanas, que está provocando radicais mudanças de paradigma neste nosso mundo de negócios e organizações. E os principais instrumentos-agentes dessas mudanças, são a Informática e a Internet.
    Por quê?
    Informática, porque racionaliza a estrutura e agiliza os processos organizacionais vertical e horizontalmente, além de aproximar e agilizar horizontalmente os processos entre a empresa e seus stakeholders.
    Internet porque possibilita Comunicação, Acesso às Informações, Cópias de Arquivos e Movimentação de Transações, de forma interativa e anárquica sem precedentes. Pela primeira vez um único instrumento movido a eletricidade, o computador(hardware/software), integrado a meios de telecomunicações(telefone, rádio, microondas, satélites) possibilita ao homem comum interagir diretamente com pessoas e/ou organizações, independente de distancia. E assim, por tabela, acaba mudando e desenvolvendo o Mundo Físico Tradicional para um Mundo Virtual Comprimido no Espaço e no Tempo.
    Tanto quanto a Informática, a Internet e suas derivadas Intranet e Extranet, são hoje instrumentos que possibilitam às empresas ocidentais desmontarem decisivamente a velha estrutura taylorista-fayolista-fordista fabril e inchada, a chamada “1 por 8”. É uma questão crucial, businessmente necessária, para poder competir com japoneses e asiáticos ainda hoje em larga vantagem competitiva cultural e organizacional(os japoneses em geral por exemplo, não adotaram o modelo taylorista-fordista e desde o início do Século XX vêm adotando em larga escala a Terceirização(ou Outsourcing).

    S Í N T E S E

    INFORMÁTICA e INTERNET são hoje e serão amanhã os principais instrumentos de REENGENHARIA em escala planetária, transformando a Estrutura e o Modo de Viver Industrial para uma nova Estrutura e Modo de Viver Digital, onde a Fábrica e a Indústria deixam de ser o núcleo da Economia e da Sociedade, cedendo espaço ao Computador.

    RESUMO
    Descreve-se em linhas gerais as principais características da cultura flexível do brasileiro, as dificuldades nacionais na busca do desenvolvimento, as críticas e as explicação do atraso tecnológico, a comparação com a cultura anglo-saxã. A proposta da reengenharia como ferramenta para reformular os negócios em mercados instáveis como o Brasil e os alertas para a necessária

    CONCLUSÃO
    A reengenharia pode ser uma ferramenta para atender aos problemas crônicos das organizações brasileiras ao se efetuar a mudança nas áreas chaves por meio da concentração das energias e dos esforços de todos, visto que o cenário instável obriga as empresas brasileiras a constantes manobras de sobrevivência que poderiam ser transformadas em oportunidades de negócios.
    Mas sem a disciplina e a energia necessária para que a mudança seja um processo por completo ou a ignorância na totalidade do problema por quem a implementa poderá trazer resultados completamente opostos aos desejados pela reengenharia (HAMMER, 1997) quando a reformulação é parcial e os resultados atingidos são parciais (o contentar-se com 80% dos 100% almejados conforme parágrafos anteriores).

    Responder
  • 8. Andrews  |  07/12/2009 às 3:06 PM

    Finalidade de desenvolver produtos com criatividade.

    Antes de procurar soluções inovadoras, o melhor é conhecer a fundo as causas dos problemas. Sem conhecer não há criatividade.

    A empresa é um organismo vivo. Uma vez em atividade, ela tem a responsabilidade perante a sociedade de sobreviver, progredir e se manter, lutando contra todas as dificuldades que lhe forem impostas. Há certeza de que um meio eficaz para que uma empresa se mantenha e prospere é o desenvolvimento de produtos com criatividade.
    A criatividade é a habilidade de se pensar diferente. A capacidade de ver o que ninguém viu antes. Quanto mais criativa for à solução para um problema ou para desenvolver uma oportunidade, mais competitivos, você e sua empresa estarão no mercado.

    Responder
  • 9. Ederson Luiz Campos  |  07/12/2009 às 3:50 PM

    Pesquisa com Clientes

    A avaliação que orienta sua visão. Ouvir o cliente faz bem à saúde financeira das empresas. Pergunte a quem já aprendeu essa lição.

    Lojas de comércio fazem promoções atendendo aos pedidos dos clientes, renovam o mix das lojas, criam espaços de convivência, inventam novos serviços.
    A indústria modifica as características dos produtos, lança novidades, atende as demandas dos clientes.

    Por exemplo, recentemente no Rio de Janeiro um importante shopping descobriu que o conceito “ponta de estoque” não pegou e trocou suas promoções “off price” por novos espaços para a família com diversão e bons restaurantes. Isso foi possível após fazer uma pesquisa com os clientes.

    Saber o que seus clientes desejam está para sua empresa assim como o mapa do tesouro está para o explorador.

    O mercado se transforma cada vez mais. Os hábitos e os valores dos clientes acompanham essas mudanças constantes, que Influenciam novas práticas, lançamento de novas marcas e serviços. Para garantir e aumentar a sua lucratividade a melhor receita é conversar sempre com os clientes.

    Por que Pesquisar o Cliente em vez de Pesquisar o Mercado?

    Para aumentar as oportunidades, grandes empresas Investem em pesquisas de mercado que quase sempre são complexas e demoradas. Na Pesquisa com seu Cliente você ganha respostas rápidas e confiáveis com muito mais economia, capaz de orientar suas estratégias e diminuir os riscos. O benefício que antigamente só as grandes empresas podiam sonhar agora você também pode realizar.

    Se você não possui uma grande marca, de conhecimento geral da população, uma Pesquisa de Mercado terá dificuldades em colher respostas sobre sua empresa, produtos ou serviços. A Pesquisa com o Cliente é o primeiro passo, que pode ser realizado por qualquer empresa, de qualquer tamanho ou em qualquer lugar:

    Hotéis, Comércio, Indústria, Serviços, Colégios, Associações, Prefeituras, Clubes, Condomínios, Hospitais, Consultórios etc.

    Qualidade com economia.

    Seja qual for a atividade ou o tamanho de sua empresa, você pode utilizar todo o poder que as pesquisas oferecem para gerar mais negócios, aumentar a produtividade e os lucros. Você pode fazer sua própria pesquisa com facilidade e segurança. Aproveite todo o potencial da Internet e comece a revolucionar sua empresa.

    O feedback que você precisa!

    1. Pesquisa de Satisfação

    Como minha clientela se divide em termos de sexo e idade? Onde meu cliente mora? Que distância ele tem que percorrer para comprar na minha loja? Onde devo anunciar? Como meu cliente julga a qualidade dos meus produtos e serviços? Qual a avaliação dele sobre o meu atendimento? Os valores que eu agrego aos meus produtos e serviços são percebidos? Decifrando o seu cliente você descobre se ele procura preço mais baixo ou mais qualidade, mais glamour, mais conforto, mais segurança etc. Você pode ganhar mais aumentando a satisfação do seu cliente.

    2. Pesquisa com seu Público interno

    Qual é a imagem que meus funcionários, vendedores ou representantes estão passando para os clientes? Você sabe se eles estão felizes com a empresa? Estão satisfeitos com a chefia? A comunicação Interna é fácil? Em que medida seus produtos ou serviços são prejudicados por questões internas da empresa? Esta pesquisa é uma ótima idéia para testar e controlar o desempenho de sua equipe: compradores, vendedores, atendentes, entregadores etc. Conheça através de uma pesquisa interna os aspectos responsáveis pelo sucesso externo de sua empresa.

    3. Potencial do seu ciente

    Será que o meu cliente é fiel à minha empresa? Qual é o MEU mercado junto aos meus próprios Clientes? Muito se fala sobre potencial de mercado, mas você conhece o verdadeiro potencial do SEU CLIENTE? Qual a classe econômica? Quanto seu cliente gasta por ano com produtos ou serviços semelhantes aos seus? Que parcela dos seus clientes compra na concorrência? Quanto mais você poderia crescer junto ao seu cliente? O que está faltando para você crescer dentro do SEU próprio mercado?

    4. Pesquisa no seu ponto de venda

    Com que freqüência meu cliente entra na minha loja? O que ele prefere ver na vitrine? Como ele avalia o layout da minha loja? Os vendedores são atenciosos? Eu vendo o produto ou a marca de produto que ele procura? O que meu cliente pensa sobre promoções (degustação, sorteios etc)? A iluminação de minha loja está boa? É confortável? Está do jeito que meu cliente gosta? Ele gosta da decoração? Como minha loja poderia ficar melhor para o cliente comprar mais?

    Para isso será necessário a criação de um formulário para que os clientes possam dizer o que pensam a respeito de sua empresa. Aqui seguem algumas dicas para fazer seu questionário:

    – Tamanho e estrutura do questionário

    Neste ponto é importante limitar ao máximo a extensão do questionário não apenas ao número de questões e ao tempo de duração, mas também à ordem das questões e ao grau de esforço que exigirão por parte do entrevistado.

    – Dicas úteis de como fazer uma pesquisa mercadológica:

    • escreva uma introdução simples que permita ao entrevistado perceber a razão do estudo de mercado.
    • comece por questões fáceis para diminuir a eventual resistência do entrevistado.
    • divida o questionário por tópicos, tendo uma estrutura lógica e de fácil percepção.
    • elabore questões claras e específicas.
    • use uma linguagem facilmente compreensível por todos os entrevistados.

    – Tipo de perguntas
    • abertas – o entrevistado decide a forma e a extensão da sua resposta;
    • fechadas – o entrevistado deve escolher entre um número reduzido de respostas possíveis;

    – Principais erros a serem evitados

    • não faça um questionário demasiado longo. Pense em quanto tempo estaria disponível para responder caso fosse você o entrevistado;
    • não faça questões muito longas e complicadas. Não coloque questões que forcem o entrevistado a adivinhar a resposta;
    • não utilize expressões que possam induzir o entrevistado a uma determinada resposta.

    – Escolha o método de realização dos questionários, existem cinco métodos principais para se realizar uma pesquisa:
    • Pesquisas de Mercado por carta/mala direta: consiste no envio de um questionário pelo correio às pessoas que fazem parte da amostra, adicionando um envelope fechado para a resposta. É um método econômico e cômodo, mas que raramente obtém taxas de resposta elevadas.
    • Pesquisas de Mercado por telefone: são igualmente econômicos, mas pressupõe que seja de curta duração e de resposta imediata. Têm a vantagem de ter taxas de resposta mais altas, mas não possibilitam a apresentação de quaisquer elementos de caráter visual.
    • Pesquisa de Mercado por e-mail ou Internet: são cada vez mais populares, devido ao seu baixo custo, comodidade e rapidez de utilização. Porem, da mesma forma q por mala direta, raramente obtem-se taxas de respostas elevadas. Antes de iniciar uma pesquisa via correio eletrônico procure obter a permissão do potencial entrevistado.
    – Pesquisa de Mercado face a face/campo: as entrevistas pessoais, na rua ou em domicílio, são o método mais seguro (mas também o mais caro) para se obter uma maior quantidade e credibilidade de respostas.
    • Pesquisas por observação: são os que pressupõem a coleta de informação através da observação direta por parte do entrevistador.

    – Programe o estudo no campo
    Para esta fase, é necessário contar com uma equipe de bons profissionais capazes de realizar as pesquisas de satisfação, com um elevado nível de qualidade e respeitando os custos e os prazos acordados. Nesta equipe, cada entrevistador deverá ter um número reduzido de entrevistas para realizar, de forma a diminuir o risco de eventuais erros. Com o mesmo propósito, deverá ter entre 5 a 10% de entrevistas a mais do que as estritamente necessárias.

    Na seleção dos entrevistadores, não esqueça que eles estarão representando a sua empresa. Logo, deverão:
    • ter uma boa apresentação;
    • uma capacidade eficaz de comunicação;
    • uma boa preparação para ultrapassar possíveis objeções do entrevistado.
    Como os recursos destinados a uma pesquisa de mercado são sempre limitados, muitas vezes vale mais trabalhar com uma amostra menor e concentrar esforços na preparação dos questionários e na contratação de bons entrevistadores. Se tiver de reduzir os custos totais da pesquisa de mercado, procure mexer em aspectos onde não prejudique a qualidade do trabalho no campo.

    – Analise os resultados
    Para realizar este passo é importante conhecer um pouco de estudos de mercado e cálculos estatísticos. Já existe no mercado software específico para fazer tabulação dos dados, principalmente para apurar os valores absolutos para cada resposta. Existe também software que faz o relacionamento dos resultados entre várias respostas.

    – Alguns Recados Importantes:
    Acompanhe a evolução do seu mercado ou ramo de atividade. Veja o que está ocorrendo com ele. Novas tecnologias, novos produtos, novos usos para os atuais, ou que estão saindo de moda, produtos que estão entrando, ou substituindo outros produtos etc.
    Acompanhe a evolução de consumo do seu cliente. Veja o que está ocorrendo com ele. Está envelhecendo? Está mudando seu hábito de consumo? Aumentou a renda? Diminuiu a renda? Como está a taxa de reposição de clientes perdidos? Mantenha atualizado seu banco de dados de clientes. Se seguir estes conselhos, com certeza estará sempre em sintonia com as necessidades dos seus clientes.

    Responder
    • 10. Eduardo Blasques  |  07/12/2009 às 11:44 PM

      Customer relationship management
      Customer Relationship Management (CRM) é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente. Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contacto com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas actividades e interações com a empresa.
      Definição
      O Customer Relationship Management é uma abordagem que coloca o cliente no centro do desenho dos processos do negócio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dúvida, de uma estratégia de negócio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia em soluções tecnológicas. É assim um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. O software que auxilia e apoia esta gestão é normalmente denominado sistema de CRM.
      Os processos de gestão que assentam em CRMs estão, sem dúvida, na linha da frente em termos estratégicos não apenas em termos de marketing, mas também, a médio prazo, ao nível económico-financeiro. Com efeito, empresas que conhecem profundamente os seus clientes, o que precisam, em que o perfil de consumidor se enquadra, conseguem criar respostas personalizadas, antecipando as suas vontades e respondendo de forma precisa aos seus desejos atuais.
      A tecnologia responderá apenas à estratégia da empresa a este nível, auxiliando na captura de dados acerca do cliente e fontes externas e na consolidação de uma data warehouse central, de modo a tornar a estratégia global de CRM mais inteligente. Adicionalmente, integra o marketing e as tecnologias de informação já existentes, de forma a dotar a empresa de meios eficazes e integrados de atender, reconhecendo e cuidando do cliente em tempo real. As aplicações de CRM transformam os dados recolhidos em informação que, quando disseminada permite a identificação do cliente e a compreensão do seu perfil.
      As plataformas de CRM alicerçam-se em processos centrados no cliente, disseminados por toda a organização. Verifica-se uma utilização exaustiva de informação relacionada com o cliente, integrando as áreas de marketing, vendas e serviços, verificando-se a criação de valor para o cliente. Antes de implementar, importa perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a empresa pretende adotar, sendo necessário, várias vezes, redesenhar os processos de atendimento. Aqui importa perceber dimensões como:
      1. Como será feita a abordagem ao cliente?
      2. Que procedimentos ou eventos devem ser gerados?
      3. Qual o plano de comunicação a adotar?
      De forma a responder a estes desafios, procede-se ao levantamento rigoroso dos processos existentes e sua documentação, de montante a jusante, podendo ser necessário redesenhar ou levar apenas a um reenquadramento dos mesmos e eventualmente a adição de mais valias, pelo fato de passar a existir suporte de tecnologia de informação orientada para o cliente.
      A partir daqui é selecionada a solução de informação e consequente implementação. A seleção da solução de informação é baseada nas fases anteriores, sendo validadas as características das soluções disponíveis, determinada pelo modelo de relacionamento a seguir no futuro.
      Ao nível da implementação do sistema, os passos passam por configurar o modelo de relacionamento na tecnologia adquirida e implementar a estratégia de relacionamento com o cliente, incluindo um conjunto de ferramentas de apoio, como telemarketing, canais virtuais de relacionamento, terminais de ponto de venda. Importa nesta altura ter em conta os aspectos que contribuem para o sucesso desta fase:
      1. Foco nos processos, não na tecnologia. As TIC são apenas um meio para alcançar os objectivos;
      2. Envolvimento, comprometimento e acompanhamento da gestão de topo;
      3. Selecção da tecnologia de acordo com o negócio;
      4. A Tecnologia deve preencher necessidades específicas do negócio;
      5. Perceber como as funcionalidades são realizadas e compreender a arquitectura global do sistema;
      6. Apoio e formação aos utilizadores;
      7. Competência multidisciplinar da equipa de projecto;
      8. Estabelecimento de etapas e prioridades;
      9. Consistência da integração do sistema.
      Em termos tecnológicos a plataforma apresenta as seguintes características:
      1. Vendas – SFA – Sales Force Automation: Prospecção, previsões; Modo off-line, sincronização no sistema;
      2. Serviço ao cliente – Registo e acompanhamento de questões, problemas, reclamações, sugestões, pedidos de informação; Acompanhamento dos assuntos, agendamento, gestão do conhecimento;
      3. Marketing – Data warehouse e data mining facilitam análise, permitindo descobrir relações não antecipadas e padrões de consumo e comportamento. São, como referido, identificados perfis de consumo, auxiliando na tomada de decisão;
      4. Coerência e interoperacionalidade – Base de dados de clientes e eventos de negócio que todas as aplicações da plataforma utilizam e mantêm actualizada. O sistema de workflow que permite o fluir dos processos dentro e entre módulos;
      5. Melhor gestão dos recursos existentes – Através do seu uso poupa-se em tempo de recursos humanos e de máquinas que até então estariam a ser utilizados para processamento de dados manual e automaticamente. E ainda na passagem de informação que deixa de ser necessária visto estar constantemente disponível e atualizada.
      Através destes sistemas são passíveis de observação os seguintes processos:
      1. Planejamento – Verifica-se um plano de actividades rigoroso, com identificação de todos os pontos críticos de relacionamento e a estrutura do fluxo de trabalho; há um levantamento de pontos de automação.
      2. Marketing relacional – Identificar, segmentar, interagir, configurar através de programas de fidelização, com identificação clara e construção de perfis do consumidor.
      3. Produtos e serviços de extrema qualidade que a concorrência a nível global obriga. Com efeito, a tolerância ao erro, à falta de qualidade e à ineficiência é cada vez menor, verificando-se uma ênfase na gestão do conhecimento.
      4. Solução de eCRM, onde são automatizadas tarefas rotineiras, estruturação do relacionamento com o cliente, processamento da informação transacional, entre outras.
      5. Portal de e-commerce atractivo, bem estruturado e eficiente promove a divulgação dos produtos e serviços e a obtenção e partilha de informação. É um excelente meio para a realização de sondagens e estatísticas – sondagens de consumo e estudos de mercado. Este portal quando atractivo e eficiente promove as transacções comerciais, deve ter boa capacidade de processamento de informação, ser Intuitivo e fácil de navegar. Adicionalmente, deve ser permanentemente actualizado, seguro, com políticas de privacidade e confidencialidade bem visíveis.
      6. Acrescentar valor ao relacionamento – conhecimento obtido deve orientar o relacionamento. Assim quem compra deve receber exactamente o que deseja comprar e a informação que realmente lhe interessa.
      7. Integração de outros canais de comunicação – telefone, fax, contacto pessoal, carta, etc. Os dados recolhidos por este meio devem ser inseridos numa base de dados global.
      8. Detecção de Oportunidades de Negócio – através da análise dos dados levando assim ao reconhecimento de padrões de comportamento económico e de relacionamento, o que por sua vez poderá sugerir eventuais formas de criar novos negócios.
      O seu objetivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar clientes atuais na busca de atingir a sua satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e expectativas e formação de uma visão global dos ambientes de marketing.
      O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas:
      • Automatização da gestão de marketing
      • Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas
      • Gestão dos serviços ao cliente
      Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle e conhecimento das informações sobre os clientes de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas as interações com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informação para guiar as tomadas de decisões.
      Uma das atividades da Gestão do Relacionamento com o cliente implica registrar os contatos por si realizados, de forma centralizada. Os registros não dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou (voz, fax, e-mail, chat, SMS, MMS etc) e servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para as tomadas de decisões podem ser registradas, analisadas periodicamente, de forma a produzir relatórios de gestão.
      • CRM Operacional: visa à criação de canais de relacionamento com o cliente.
      • CRM Analítico: visa a obter uma visão consistente do cliente, usando os dados recolhidos pelo CRM operacional para obter conhecimento que permita otimizar e gerar negócios.
      • CRM Colaborativo: foca na obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente, baseada em conhecimento

      PROFESSOR, ACHEI ESSE CONTEÚDO NO GOOGLE(WIKIPEDIA) MAIS APÓS LER NÃO CONSEGUI RESUMI-LO. O CONTEÚDO ESTA MUITO BEM DETALHADO. SE O SR. ACHAR MELHOR EU POSSO TENTAR RESUMIR, MAIS TENHO MEDO DE DEIXAR FALTAR ALGUMA INFORMAÇÃO IMPORTANTE. OBRIGADO PELA ATENÇÃO. AGUARDO SUA RESPOSTA

      Responder
  • 11. flaviobotana  |  08/12/2009 às 8:02 AM

    Eduardo

    Pode deixar assim

    Responder
  • 12. Cristofer Carlos Magno  |  08/12/2009 às 9:33 AM

    GERENCIAMENTO DA MUDANÇA

    As organizações devem mudar para se manterem atualizadas com as variações ocorridas no ambiente ao seu redor. A vantagem das mudanças é a organização poder usar as melhores práticas para maximizar sua eficiência e produtividade, além de alcançar ou ultrapassar suas metas organizacionais. A paralisação ou o congelamento da organização provoca o acúmulo de mudanças necessárias, o que ocasionará uma crise. O gerenciamento contínuo das mudanças minimiza os riscos, além de permitir que a organização colha benefícios.
    As pessoas resistem às mudanças. Seja devido à inércia ou ao medo do desconhecido, as pessoas, em geral, opõem-se ativamente às mudanças ou, pelo menos, as realizam lentamente, em um ritmo que consideram administrável. Para mudar uma organização, é preciso entender essas forças e canalizá-las para que dêem espaço às mudanças, em vez de se oporem a elas.
    “Nada é mais difícil do que a introdução de uma nova ordem. O inovador tem como inimigos todos aqueles que se saíram bem nas condições antigas, e seus defensores são aqueles que podem se sair bem em novas condições.” – Nicolau Maquiavel, 1513 D.C.
    De forma bem simplificada, encaramos as forças da mudança como uma fórmula:
    sofrimento + vontade = mudança
    Essa fórmula parte do princípio de que as mudanças são essencialmente impulsionadas pelas emoções. Sofrimento e vontade são as forças que nos impelem a efetuar mudanças e a aceitá-las. O sofrimento é o elemento catalisador para iniciar a mudança. Enquanto a vontade é a força que nos empurra em direção a uma meta. Uma transição bem-sucedida envolve o conhecimento e o domínio do nível perceptível de sofrimento e a vontade de obter a uma solução. Isso é o que D. Connor chama de gerenciar os problemas e vender as soluções.
    O primeiro identifica e comunica o problema real e o motivo da necessidade de mudar. Algumas vezes, encontrar a causa original de um problema pode ser muito difícil, mas em última análise, é muito valioso para iniciar a mudança. Em nossa experiência, verificamos que a causa original de muitos problemas é o processo, ou melhor, a ausência de processo.
    A resposta aos problemas envolve duas atividades – a venda de soluções e o planejamento de transições. Não basta descrever a meta ideal. Para definir uma solução, você também precisa de um caminho que o conduza do ponto atual até essa meta e no qual alguns itens intermediários têm que estar claramente definidos.
    As mudanças não acontecem apenas porque o gerenciamento assim o quer. É preciso identificar os agentes de mudança – o conjunto de pessoas que assumirão a missão de fazê-la acontecer.
    Os agentes de mudança devem entender o elemento de sofrimento, formular a natureza real do problema e informá-la à organização para que ela tome conhecimento de sua própria situação. Em seguida, os agentes de mudança deverão formular e descrever tanto a meta quanto o caminho para alcançar essa meta e, mais uma vez, informá-los às várias áreas da organização. Esse é um comunicado complicado. É muito fácil fazer generalizações sobre problemas e soluções. “Todos devem ser parte atuante da equipe” é uma generalização sobre como as pessoas devem agir. Contudo, não é suficiente para impulsionar uma mudança. Para provocar uma mudança, os agentes – os campeões – devem comunicar-se em termos de atividades tangíveis e quantificáveis. Para falar dos níveis de abordagem, J. Jellison faz uma analogia com a visão que um piloto de avião tem do solo em diversas altitudes:
    • A 9000 metros de altitude – possibilidade de:
    Visualizar somente o problema, ou até mesmo os sintomas dos problemas, mas não a solução. “O grupo de desenvolvimento não tem conhecimento suficiente da tecnologia de objetos.”
    • A 6000 metros – solução em nível alto:
    Ainda há poucos elementos concretos para iniciar uma ação. “É preciso melhorar a comunicação entre as equipes.”
    • A 3000 metros: As ações são específicas, mas não há qualificação de escopo.
    “Crie um modelo de casos de uso para capturar os requisitos funcionais da próxima geração do sistema.”
    • No solo – solicitações concretas:
    As ações e as medições são comunicadas. Nesse nível, você sabe exatamente o que a organização precisa fazer. “O design de cada subsistema conterá de 1 a 3 diagramas de classe, com umas 7 a 10 classes.”
    Naturalmente, o nível correto dependerá de quem receberá a mensagem. O valor real de um agente de mudança é poder entender a solução geral e, em seguida, articular cada passo usando uma linguagem realista e concentrar-se em uma mudança de cada vez.
    Para implementar uma mudança de processo com sucesso, a organização deve:
    • Identificar os agentes de mudança nos vários níveis da organização.
    • Planejar a mudança em pequenos passos razoáveis e mensuráveis.
    • Comunicar as mudanças usando linguagem realista e apropriada ao nível da organização.
    O plano de implementação de processo é usado para alterar processos.

    Responder
  • 13. Agnaldo  |  08/12/2009 às 1:52 PM

    Auditoria tecnológica

    Os empresários encontram cada vez maiores dificuldades para estimar o valor da
    tecnologia, devido a crescente complexidade das tecnologias e suas influências nas várias
    áreas da empresa. Descobrir a importância estratégica das tecnologias nas soluções, linhas
    de produtos e produtos é vital para a tomada de decisão, direcionamento das competências
    internas e esforços de P&D, assim como planejamento das próximas gerações do produto

    Segundo Vasconcellos (1992, p. 22), a auditoria tecnológica é o processo de registro
    e avaliação sistemática e periódica do potencial tecnológico da organização, contribuindo
    para que a tecnologia seja utilizada de forma eficaz para o atendimento dos objetivos
    organizacionais.
    A auditoria tecnológica não está restrita ao ambiente de P&D, mas analisa o valor da
    tecnologia nos vários setores da empresa e seus desdobramentos e relações sobre a
    estratégia e competitividade da empresa.
    Sob estes aspectos, a auditoria tecnológica torna-se fundamental para o planejamento
    tecnológico da organização, pois analisa e avalia a situação atual da empresa e de seus
    produtos.
    Devido à complexidade de avaliar todas estas relações, muitos modelos de diagnóstico,
    entre eles Ansoff e McDonnell (1993, p.320) e Vasconcellos (1992, p. 21). Foram
    propostos considerando aspectos diversos sobre a gestão, estratégia, mercado e P&D,
    considerando suas relações.
    Construir modelos para a auditoria, capazes de lidar com o grande número de variáveis e
    ressaltar os critérios realmente relevantes à organização é um fator decisivo para a
    aplicabilidade de uma Auditoria Tecnológica.
    Neste contexto, a metodologia proposta por Rezagholi diminui a abrangência da avaliação
    para analisar e avaliar mais detalhadamente as tecnologias estratégicas para a empresa.

    MEPT – managing engineering and product technology

    O objetivo do método MEPT é ampliar a competências da organização em determinar suas
    necessidades futuras, adquirindo tecnologias apropriadas e controlando a implantação de
    tecnologias selecionadas (Rezagholi, 2000, p. 1).
    o MEPT é composto por quatro etapas: Análise do Domínio da Aplicação, Avaliação da Aplicação da Tecnologia, Avaliação da Gestão de Tecnologia e Encerramento, Revisão e Acompanhamento.
    A etapa inicial é chamada Análise do Domínio da Aplicação permite analisar e listar
    sistematicamente as tecnologias disponíveis no mercado e as tecnologias aplicadas dentro
    da organização. Informações do mercado, rotas tecnológicas, estratégias são coletas para as
    avaliações.
    O método MEPT contém uma etapa de Avaliação da Aplicação da Tecnologia e uma etapa
    de Avaliação da Gestão. Durante a Avaliação da Aplicação da Tecnologia são avaliadas por
    especialistas as tecnologias aplicadas na organização, considerando sua importância
    individual da tecnologia para a Engenharia e seus benefícios no produto considerando as
    necessidades dos clientes.
    A Avaliação da Gestão de Tecnologia busca a avaliação dos processos atualmente
    utilizados, diagnosticando seus pontos fortes e fracos.

    Metodologia para auditoria tecnológica

    A metodologia desenvolvida integra os métodos originalmente propostos no MEPT com
    ferramentas, métodos e conceitos de Inteligência Competitiva, permitindo que a Auditoria
    Tecnológica incorpora informações externas à empresa para avaliar suas tecnologias.
    A Metodologia de Auditoria Tecnológica contempla as seguintes etapas:
    Planejamento – Nesta etapa, a equipe de auditores entendem aspectos referentes ao
    planejamento estratégico da organização, considerando e entendendo aspectos
    importantes para a Unidade de Negócios, sua posição no mercado e seus concorrentes.
    Esta etapa coloca direcionamentos para as atividades da Auditoria.
    Coleta de Informações – buscando a ampliação e o aprofundamento da visão sobre as
    tecnologias envolvidas, esta fase estrutura o conhecimento, levantando questões
    importantes das tecnologias envolvidas no produto, alternativas disponíveis no mercado para a tecnologia atual e tendências possíveis para as tecnologias e para o
    mercado avaliado.
    Análise das Tecnologias – Neste momento os especialistas avaliam as tecnologias
    segundo suas especialidades. Através de especialistas internos, externos e outras fontes
    de informação, as informações são analisadas e avaliadas.
    Análise do Produto no Mercado – A partir de dados de mercado e informações
    tecnológicas, os responsáveis pelo ciclo de vida do produto, vendedores e especialistas
    de Marketing avaliam seu produto em relação aos concorrentes.
    Difusão dos Resultados – Baseado nas três avaliações, é elaborado um catálogo de
    recomendações para a unidade de negócios, contendo portfolios e gráficos sobre o
    produto avaliado.

    Responder
  • 14. Valdemar M. Junior  |  08/12/2009 às 5:45 PM

    Professor estou com dificuldades em acessar o portal, por isso estou postando aqui no blog.
    Obrigado

    Integração

    Nos dias atuais, a maioria das organizações que aplica os diferentes métodos voltados à gestão da qualidade não consegue entender como eles podem trabalhar de forma integrada. A falta de continuidade e integração na aplicação dos métodos da qualidade dificulta a ação gerencial e as empresas que não trabalham para reparar esta lacuna operam, inevitavelmente, um gerenciamento fragmentado.
    A gestão da qualidade, que pode ser vista ao mesmo tempo como uma função gerencial, uma disciplina acadêmica e uma área de pesquisa e desenvolvimento vem passando, desde o início do século passado, por contínuos e gradativos aprimoramentos no tocante ao direcionamento da ação gerencial. Especialmente depois da II Grande Guerra, especialistas, organizações e governos têm se empenhado em criar métodos aplicados ao planejamento, medição, monitoramento, análise, controle e melhoria da qualidade.
    A falta de continuidade e dinamismo interativo na aplicação dos métodos da qualidade pelas empresas é uma realidade. Uma explicação para isso reside no fato de que cada método ou ferramenta foi criado ao seu tempo, por uma organização específica (ou especialista distinto), que tinha um problema gerencial pontual e o objetivo de saná-lo. Dessa forma, os métodos não contêm interfaces previstas de aplicação com outros métodos. O que é relevante, porém, é que a falta de integração dificulta a ação gerencial.
    No dia-a-dia da gestão da qualidade, as empresas que não conseguem visualizar as lacunas de integração que existem na grande variedade de métodos a serem aplicados, e não trabalham para repará-las, operam inevitavelmente um gerenciamento fragmentado . Esta fragmentação gerencial ocorre na medida em que o treinamento prepara os funcionários para a aplicação pontual dos procedimentos, técnicas e métodos, porém não os ensina como “costurá-los” vantajosamente. Devido à falta de visão sistêmica, à complexidade do sistema implantado, e talvez para muitos, devido à natureza intrincada dos próprios métodos, são raros os funcionários com capacidade e visão suficientes para garantir que as inter-relações aconteçam na prática.
    A necessidade da integração e visão sistêmica nos processos da gestão da qualidade se torna mais evidente em contextos em que a gestão da qualidade exija altos níveis de desempenho, como por exemplo, na indústria automotiva, aeronáutica e microeletrônica. São estas áreas de negócios em que o “zero defeito” (CROSBY, 1994) deixou de ser apenas um programa motivacional e passou a ser uma meta alcançável.

    Logística

    Segundo o Council of Logistics Management, a Logística é composta tipicamente pelos processos de transportes de recebimento e de envio, gestão de frota, almoxarifado, manuseio de materiais, preenchimento de pedido, projeto da rede logística, gestão de inventário, planejamento da demanda e gestão de provedores terceirizados de serviços logísticos. A Logística pode incluir também o processo de compras e desenvolvimento de fornecedores, programação de produção, embalagem, montagem e atendimento ao cliente. Está envolvida em todos os níveis de planejamento e execução, no âmbito operacional, tático e estratégico. A gestão logística é a função integradora, que coordena e otimiza as atividades logísticas com as outras funções, como marketing, vendas, manufatura, finanças, e tecnologia da informação.
    A Fiesp define Logística como sendo a atividade de obter, produzir e distribuir materiais e produtos a um local específico e em quantidades específicas.
    Já para a Gerdau, a Logística é o processo de planejamento, implantação e controle dos fluxos de entrada e saída de materiais, assim como armazenagem, serviços e informações, que abrange desde os fornecedores até os clientes.
    A Logística é composta pelos processos de planejamento de materiais, transportes, almoxarifado e programação de produção, com o objetivo de satisfazer o cliente, considerando a missão, visão e valores da Organização.
    Como a Logística cria valor para a Organização?
    Basicamente de três maneiras:
    Valor de Tempo: transportes e movimentações
    Valor de Volume: estoques
    Valor de Informação: sistemas de controle

    Responder
  • 15. Bruna  |  08/12/2009 às 6:19 PM

    COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

    Competências Essenciais envolvem a focalização no negócio, o aproveitamento do conhecimento das pessoas, o exercício de competências duráveis e o aprendizado com ações empresariais e comunitárias. As tecnologias do negócio, as habilidades e a educação empresarial permitem oferecer determinado benefício a seus clientes diferenciando a empresa de seus concorrentes. O exercício da gestão do conhecimento (Inteligência organizacional) via catalogação e divulgação do conhecimento gerado, mapeamento e catalisação do conhecimento, das competências e dos recursos humanos existentes, o aprendizado e utilização do conhecimento adquirido e a implantação de ações empresariais focalizadas são de responsabilidade do gerente. Auxiliar na formação de pessoas íntegras e de equipes autônomas através do estímulo ao desenvolvimento pessoal, profissional, gerencial e comunitário alinhado aos desafios da empresa é uma exigência da era do conhecimento.

    DOZE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS:

    1- Cooperação e confiança mútua. Líderes observam aos seus colaboradores e cuidam para que haja cooperação. Ao detectar algum comportamento inadequado, imediatamente O GESTOR deve intervir. Comportamentos inadequados devem ser corrigidos mediante uma abordagem direta, clara e objetiva.

    2- Tomada de decisão onde existe a competência. As mudanças devem ser preparadas e executadas desde que se assegure que as competências essenciais existam. Alguns funcionários são mais analíticos, outros são generalistas. No ambiente profissional existem funções que requerem perfis específicos e o mau líder pode não ter percepção para compreender os perfis dos funcionários e as necessidades das funções, podendo o implicar no comprometimento dos resultados.

    3- Gerenciamento focado em resultado. Líderes centralizadores e preocupados em controlar todas as rotinas de seus subordinados demonstram incapacidade de formar uma equipe competente. Formar uma equipe competente, capaz de tocar a rotina de uma área, favorecerá que o líder se torne disponível para se voltar para os resultados mais importantes.

    4- Avaliação de performance contínua e clara. Prover feed back contínuo aos membros de sua equipe é característica dos líderes. Mencionar aos seus colaboradores os pontos fortes observados irá contribuir para que tais pontos se fortaleçam ainda mais. Por outro lado, apontar as falhas ocorridas e as necessidades de melhora evitará reincidências futuras.

    5- Comunicação franca. A abordagem do líder deve ser franca, direta e objetiva. A comunicação deve ocorrer sem grandes introduções e rodeios. Um líder não perde tempo e comunica francamente o que for necessário.

    6- Informações compartilhadas. Hoje as grandes organizações expõem as suas visões, seus valores e metas nos murais. Dentro das áreas de uma organização, os gestores devem adotar papel semelhante,ou seja, não existe nada pior do que participar ativamente de um projeto e depois ser ignorado pelo seu superior.

    7- Trabalhando com emoções e argumentos em situações de conflito. Diversos tipos de conflito ocorrem dentro de uma área de trabalho, como por exemplo, problemas entre os membros da equipe ou problemas de um membro da equipe com pessoas de outras áreas. Em situações de conflito, um líder deve procurar antecipar as reações e entender as emoções. Uma forma de intervir é efetuar indagações que sirvam para o colaborador controlar suas emoções e assumir comportamentos mais adequados. Exemplos de questões: Qual a conseqüência que esse problema pode acarretar? Como podemos evitar situações semelhantes no futuro?

    8- Fazer uso de diversas opiniões, argumentos e diferentes culturas. A prática da democracia é difícil e todos os governos democráticos possuem defeitos, mas ainda não surgiu melhor sistema. As empresas precisam da prática da democracia, mas sem abrir mão de uma liderança forte e voltada para resultados.

    9- Comprometimento com novas idéias. Muitas grandes idéias foram consideradas ridículas quando expostas pela primeira vez. Recriar o que existe visando eficiência e eficácia, rever processos para cortar o que não agrega valor, buscar sinergias, reduzir custos, são elementos que normalmente estão atrelados às novas idéias, logo, o gestor deve estar comprometido com novas idéias.

    10- Identificar e destacar méritos. Certa ocasião um gerente recebeu uma carta parabenizando-o por um resultado alcançado em uma empresa onde ele havia pedido demissão há três meses – vejam até onde chegou a capacidade de reconhecer e destacar méritos do ex gestor desse gerente. Todo funcionário quer ter o seu mérito destacado. Um gestor que esconde os méritos de seus colaboradores e capitaliza somente para si os resultados estará agindo de forma individualista. Um gestor que identifica e destaca méritos de forma justa e imparcial, propiciará a sua equipe maior comprometimento, além de que melhorará o clima de trabalho.

    11- Compartilhar e desenvolver parcerias. Desenvolver parcerias significa disposição para compartilhar responsabilidades, obrigações e méritos. Parceria é uma relação ganha-ganha onde o equilíbrio, a honestidade e a ética são elementos sempre presentes. Não existe a possibilidade de se tornar um líder sem compartilhar e desenvolver profundas relações de parcerias com o seu grupo de colaboradores e também com outras partes dentro e fora da empresa.

    12- Comprometimento com liderança. O líder precisa ter consciência da responsabilidade que carrega e da necessidade de estar comprometido com a liderança. Um adequado comprometimento com a liderança se reflete em uma equipe forte, que trabalha motivada e que entrega resultados.

    Responder
  • 16. OTAVIO TORRES  |  08/12/2009 às 10:28 PM

    Reengenharia:
    A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos.

    Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade, os primeiros exemplos da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão.

    A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.

    Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.

    Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente.

    Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.

    Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente.

    A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases:

    1ª Fase: Preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto;

    2ª Fase: Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento(recursos)), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas;

    3ª Fase: Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar o mesmo;

    4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.

    A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.

    Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações.

    No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de processos de negócios.

    Bibliografia

    STAIR, Ralph M.; REYNOLD, George W. Sistemas de Informação nas Organizações. In: _____. Princípios de sistemas de informação: uma nova abordagem gerencial. 4. ed. Rio de janeiro: LTC, 2002. p.30-58.

    Responder
  • 17. Lais Suelen da Silva  |  09/12/2009 às 12:04 AM

    REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO

    Várias organizações estão experimentando utilizar sistemas de remuneração voltados para o desempenho e abandonando, pelo menos em parte, os tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos modelos incluem planos de remuneração variável por meio do alcance de metas e objetivos, que deverão ser alcançados pelos indivíduos, pelas da equipes e pela empresa como um todo.
    A remuneração variável é de caráter seletivo e depende dos resultados alcançados, premiando assim os colaboradores da empresa de acordo com o desempenho profissional. Este variável é uma parte integrante da remuneração total que periodicamente, de acordo com as políticas da empresa, é creditada a favor do funcionário.É um modelo cada vez mais adotado nas organizações, por vários motivos. Em primeiro lugar, trata-se de uma política aplicável a praticamente qualquer negócio. Em segundo, o mais importante, representa um acréscimo na remuneração do colaborador sem onerar os custos fixos da empresa. Em terceiro, a remuneração por desempenho reconhece os melhores profissionais e torna a empresa mais atrativa.
    A tendência das mais dinâmicas empresas é oferecer um salário que não se limita a um piso fixo. O valor da remuneração pode chegar a patamares bastante atrativos para os profissionais envolvidos.
    A lógica dessa nova realidade é muito simples e contempla os dois lados “da moeda”: o profissional trabalha comprometido com metas e resultados planejados pela empresa. Um ótimo negócio para as partes e um parâmetro para a distribuição dos lucros que deixa a “chama” do desempenho sempre acesa.
    Há uma forte vantagem para a empresa nesta modalidade de “benefício”, pois o funcionário só recebe mais dinheiro se a empresa tiver os ganhos de produtividade, negociados no início do exercício.
    Sem contar que, estudos recentes demonstram que a remuneração tradicional, por ser fixa, raramente exerce motivação nas pessoas para terem um desempenho melhor. Por este motivo, vem sendo introduzido este novo formato denominado remuneração variável, para incentivar e motivar pessoas e com isso, aumentar a produtividade dos funcionários e conseqüentemente da empresa.

    Responder
  • 18. Vivian Gouveia  |  09/12/2009 às 12:32 AM

    Gestão de Interfaces

    -Análise da envolvente externa (micro e macro) e detecção de oportunidades e ameaças;
    -Identificar os agentes internos que comunicam com a envolvente;
    -Mecanismos de atualização periódica da análise da envolvente;
    -Identificar as atividades de vigilância, cooperação e previsão tecnológicas necessárias para a troca de informações sobre conhecimento científico e tecnológico, assegurando que são planeadas, implementadas,mantidas e atualizadas.
    -Identificar as atividades de análise interna e externa, propriedade intelectual e análise de novos clientes, necessárias para assegurar a troca de informação/produção do conhecimento sobre o mercado, suas necessidades, valores e preferências, assegurando que são planeadas, implementadas, mantidas e atualizadas;
    -Identificar as atividades de criatividade interna e ferramentas de gestão do conhecimento necessárias para assegurar a troca de informação/produção de conhecimentos organizacionais, assegurando que são planeadas, implementadas, mantidas e atualizadas.

    Responder
  • 19. Clayton Fernandes  |  09/12/2009 às 2:01 AM

    ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

    Integração Horizontal
    Em muitos casos, como estratégia de crescimento, as empresas buscam a expansão de atividades, através de estratégias denominadas de integração horizontal e vertical.

    A integração horizontal ocorre quando a empresa adquire uma empesa semelhante, do mesmo ramo de atividade, competidora sua ou não. A fusão de duas fábricas de cerveja é um exemplo típico de integração horizontal.

    Integração Vertical
    A integração vertical pode ser de duas maneiras: para cima e para baixo. Na integração para cima, a empresa integra suas atividades, expandindo-se para o elo seguinte na cadeia de seu produto, normalmente buscando uma atividade de maior valor agregado.

    Uma empresa de plantação de soja que passe a produzir o óleo é um exemplo de integração vertical para cima. Na integração para baixo, a empresa expande-se para o elo anterior da cadeia, normalmente para ter mais controle sobre suas fontes de suprimento. Uma empresa de produção de massas alimentícias que se expanda para a moagem de trigo, por exemplo.

    Responder
  • 20. Roberto Fogassi  |  09/12/2009 às 8:47 AM

    ROBERTO FOGASSI – 1o. Semestre

    GESTAO DE PROCESSOS

    Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são:

    * Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.
    * Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema.
    * As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.
    * Maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores.

    Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.

    Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

    *Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?
    * Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
    * Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
    * Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

    A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:

    1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.

    2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.

    3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.

    4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.

    5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

    É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.

    Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante…

    Responder
  • 21. Anderson de Menezes - 1o. Semesre  |  10/12/2009 às 1:49 PM

    Análise de Patentes
    A análise de patentes se baseia na pré-disposição de que o constante crescimento na busca por novas tecnologias se refletirá no aumento da atividade de P&D e que isso, por sua vez, se refletirá no aumento de depósito de patentes. Assim, presume-se que se podem identificar novas tecnologias pela análise dos padrões de pedidos de patentes em determinados campos. Os resultados são muitas vezes apresentados de forma quantificada, mas seu uso no processo decisório é determinado através de uma avaliação qualitativa. Uma patente, na sua formulação clássica, é uma concessão pública, conferida pelo Estado, que garante ao seu titular a exclusividade ao explorar comercialmente a sua criação. Em contrapartida, é disponibilizado acesso ao público sobre o conhecimento dos pontos essenciais e as reivindicações que caracterizam a novidade no invento. Os direitos exclusivos garantidos pela patente referem-se ao direito de prevenção de outros de fabricarem, usarem, venderem, oferecerem vender ou importar a dita invenção.

    Responder
  • 22. Pedro  |  11/12/2009 às 2:22 PM

    Terceirização ou Outsourcing
    Terceirização é um termo usado para qualquer tipo de serviço ou produto produzido em uma empresa ou pessoa terceira.
    Em inglês Out significa “fora”, e Source significa “fonte”, é um termo utilizado em empresas para designar subcontratação de mão-de-obra especializada em alguma aplicação tecnológica ou que necessite operação de equipamentos. É sempre designado como um meio, e não como um fim. A diferença entre outsourcing e terceirização é o know-how envolvido no processo.

    Vantagens
    • Alavancamento de novas áreas de atuação através de acessos a novos recursos humanos e tecnologia.
    • Maior controle de custos e cronogramas.
    • Transferência do risco de parte da atividade para terceiros.
    • Isenção de vínculos empregatícios.
    • Especialização de treinamento especializado em uma área de atuação.
    Desvantagens
    • Resultados imprevisíveis.
    • Custo de controle de serviços progressivamente maior.
    • Dependência de parceiros.
    • Perda de controle e segurança.
    • Rotatividade da mão-de-obra.

    Offshore Outsourcing
    É o termo usado para terceirizar em outros países, em geral onde a mão de obra é barata.

    Referências
    – Artigo da Revista BusinessWeek de Janeiro de 2006 – The Future Of Outsourcing
    How it’s transforming whole industries and changing the way we work
    http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2486660 (Acesso dia 11/12/2009, às 11:35)

    Responder
  • 23. cleber lopes  |  11/12/2009 às 3:32 PM

    GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS – CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E EXECUÇÃO DE PROJETOS

    Um dos aspectos observados nos profissionais de sucesso é a capacidade que eles possuem de promover mudanças complexas. Gerenciar a rotina com eficiência não é suficiente, é preciso fazer as mudanças acontecerem, nada melhor para se conhecer o profissional do que presenciar o seu trabalho gerenciando mudanças complexas. Mudanças complexas podem envolver os mais variados temas: como a mudança de uma fábrica de uma região do país para outra, a implantação de um sistema integrado ou o lançamento de um novo produto. Para o bom gerenciamento de mudanças complexas, pelo menos, cinco requisitos devem ser atendidos.

    CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS COMPLEXAS:

    1- Visão
    Ter visão é saber exatamente o que se quer. A visão é o primeiro requisito a ser atendido antes de se iniciar qualquer processo de mudança. Ter visão significa saber onde se esteve, ou seja, como foi o passado, em outras palavras, estatísticas contendo indicadores de desempenho relevantes do passado. Igualmente deve-se ter uma visão abrangente do presente. Com base nas informações do passado e presente, devemos efetuar simulações e avaliarmos as tendências para o futuro, diferentes cenários devem ser construídos, a posição da concorrência avaliada e um “SWOT analysis” deve ser preparado. Após termos as informações mencionadas devemos traçar a nossa meta estratégica, que significa definir metas objetivas para curto, médio e principalmente longo prazo. Em suma, ter visão significa entender o passado, conhecer muito bem o presente e definir aonde se vai estar em um horizonte de 3 a 10 anos.

    2- Habilidades

    – Efetuar mudanças requer Habilidades para execução das etapas necessárias. Lançar-se à execução de uma mudança complexa sem ter as habilidades necessárias é correr forte risco de fracasso. Muitos processos de mudança, às vezes, são quase que totalmente baseados em trabalhos de consultores externos, que muitas vezes acabam suprindo deficiências internas, Recorrer a uma consultoria externa para buscar habilidades para a promoção de mudanças é prática comum e, muitas vezes necessária. No entanto, é necessário tomar cuidado para não utilizar a consultoria externa como uma espécie de muleta com a finalidade de suprir deficiências de um nível gerencial fraco e pouco preparado. É muito válido que uma empresa contrate uma empresa de consultoria, no entanto deve-se tomar todo o cuidado para que algum know how contratado seja absorvido internamente pelo corpo gerencial e repassado à organização, também é importante que os detalhes do trabalho realizado sejam entregues à empresa contratante. Um exemplo de trabalho de consultoria problemático diz respeito ao desenvolvimento de softwares, na maioria dos casos os códigos fonte deveriam ser disponibilizados, caso contrário a contratada ficará em situação privilegiada, e terá um cliente cativo que precisará pagar pela inclusão de qualquer ponto ou virgula no software desenvolvido.
    3- Incentivos

    – Processos complexos de mudanças requerem incentivos adequados. É necessário motivar todos que estão envolvidos e que poderão influenciar no ritmo do processo de mudança. Estarmos motivados a fazer algo, determina o nível de comprometimento com relação à mudança necessária, sem comprometimento o ritmo da mudança será lento. Os incentivos não são somente financeiros, mas todo uma serie que retornos e atitudes que envolvem os membros de uma equipe. Promover um ambiente incentivador é característica dos grandes lideres. A falta de incentivos provoca lentidão da mudança.
    4 – Recursos
    – Mudanças complexas requerem recursos adequados. Os recursos podem ser humanos, tecnológicos ou financeiros. De nada adianta termos visão do que queremos, termos as habilidades necessárias para promover as mudanças, estarmos altamente incentivados, mas nos faltarem os recursos necessários. Entrar em processo de mudança sem ter os recursos necessários gera frustração e impede o alcance do objetivo.
    5- Plano de Ações

    – Alguns lideres mesmo tendo todos os quatro elementos supracitados, acabam comprometendo os resultados. Mudanças complexas requerem um Plano de Ação muito bem elaborado e executado. Um Plano de Ações implica em detalhar todas as fases da mudança, requer a preparação de um cronograma detalhado, existem excelentes softwares para gestão de projetos que podem ajudar na preparação e acompanhamento dos Planos de Ações. Lançar-se à implementação de mudanças sem um bom Plano de Ações significa um falso começo e desperdício dos quatro elementos (Visão, Habilidades, Incentivos e Recursos).

    Responder
  • 24. cleber lopes  |  11/12/2009 às 3:35 PM

    GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS – CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE mudanças

    n
    Um dos aspectos observados nos profissionais de sucesso é a capacidade que eles possuem de promover mudanças complexas. Gerenciar a rotina com eficiência não é suficiente, é preciso fazer as mudanças acontecerem, nada melhor para se conhecer o profissional do que presenciar o seu trabalho gerenciando mudanças complexas. Mudanças complexas podem envolver os mais variados temas: como a mudança de uma fábrica de uma região do país para outra, a implantação de um sistema integrado ou o lançamento de um novo produto. Para o bom gerenciamento de mudanças complexas, pelo menos, cinco requisitos devem ser atendidos.

    CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS COMPLEXAS:

    1- Visão
    Ter visão é saber exatamente o que se quer. A visão é o primeiro requisito a ser atendido antes de se iniciar qualquer processo de mudança. Ter visão significa saber onde se esteve, ou seja, como foi o passado, em outras palavras, estatísticas contendo indicadores de desempenho relevantes do passado. Igualmente deve-se ter uma visão abrangente do presente. Com base nas informações do passado e presente, devemos efetuar simulações e avaliarmos as tendências para o futuro, diferentes cenários devem ser construídos, a posição da concorrência avaliada e um “SWOT analysis” deve ser preparado. Após termos as informações mencionadas devemos traçar a nossa meta estratégica, que significa definir metas objetivas para curto, médio e principalmente longo prazo. Em suma, ter visão significa entender o passado, conhecer muito bem o presente e definir aonde se vai estar em um horizonte de 3 a 10 anos.

    2- Habilidades

    – Efetuar mudanças requer Habilidades para execução das etapas necessárias. Lançar-se à execução de uma mudança complexa sem ter as habilidades necessárias é correr forte risco de fracasso. Muitos processos de mudança, às vezes, são quase que totalmente baseados em trabalhos de consultores externos, que muitas vezes acabam suprindo deficiências internas, Recorrer a uma consultoria externa para buscar habilidades para a promoção de mudanças é prática comum e, muitas vezes necessária. No entanto, é necessário tomar cuidado para não utilizar a consultoria externa como uma espécie de muleta com a finalidade de suprir deficiências de um nível gerencial fraco e pouco preparado. É muito válido que uma empresa contrate uma empresa de consultoria, no entanto deve-se tomar todo o cuidado para que algum know how contratado seja absorvido internamente pelo corpo gerencial e repassado à organização, também é importante que os detalhes do trabalho realizado sejam entregues à empresa contratante. Um exemplo de trabalho de consultoria problemático diz respeito ao desenvolvimento de softwares, na maioria dos casos os códigos fonte deveriam ser disponibilizados, caso contrário a contratada ficará em situação privilegiada, e terá um cliente cativo que precisará pagar pela inclusão de qualquer ponto ou virgula no software desenvolvido.
    3- Incentivos

    – Processos complexos de mudanças requerem incentivos adequados. É necessário motivar todos que estão envolvidos e que poderão influenciar no ritmo do processo de mudança. Estarmos motivados a fazer algo, determina o nível de comprometimento com relação à mudança necessária, sem comprometimento o ritmo da mudança será lento. Os incentivos não são somente financeiros, mas todo uma serie que retornos e atitudes que envolvem os membros de uma equipe. Promover um ambiente incentivador é característica dos grandes lideres. A falta de incentivos provoca lentidão da mudança.
    4 – Recursos
    – Mudanças complexas requerem recursos adequados. Os recursos podem ser humanos, tecnológicos ou financeiros. De nada adianta termos visão do que queremos, termos as habilidades necessárias para promover as mudanças, estarmos altamente incentivados, mas nos faltarem os recursos necessários. Entrar em processo de mudança sem ter os recursos necessários gera frustração e impede o alcance do objetivo.
    5- Plano de Ações

    – Alguns lideres mesmo tendo todos os quatro elementos supracitados, acabam comprometendo os resultados. Mudanças complexas requerem um Plano de Ação muito bem elaborado e executado. Um Plano de Ações implica em detalhar todas as fases da mudança, requer a preparação de um cronograma detalhado, existem excelentes softwares para gestão de projetos que podem ajudar na preparação e acompanhamento dos Planos de Ações. Lançar-se à implementação de mudanças sem um bom Plano de Ações significa um falso começo e desperdício dos quatro elementos (Visão, Habilidades, Incentivos e Recursos).

    Responder
  • 25. Hugo Pereira  |  11/12/2009 às 3:50 PM

    Recursos Humanos na Gestão do Conhecimento
    Jayme Teixeira Filho
    Já é quase um chavão dizer que o talento das pessoas que trabalham na organização é
    a vantagem competitiva definitiva. O conhecimento coletivo – sobre o negócio, a
    concorrência, os clientes, a tecnologia e assim por diante – está se tornando a última
    fronteira da excelência empresarial.
    Na abordagem da Gestão do Conhecimento, RH tem um papel fundamental e precisa
    urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de
    uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em
    massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O
    ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados, a
    inovação tecnológica e suas múltiplas facetas e consequências. O enfoque do papel
    das pessoas na organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou,
    demandando novas tecnologias de gestão. E RH está hoje chegando ao centro do
    furacão, por bem ou por mal, de onde deverá emergir transformado. Este é um momento
    de reflexão crítica para os profissionais de RH.
    Como Edith Weiner costuma mencionar em seus seminários sobre tendências de
    mercado, estamos numa época em que a riqueza fixa (terras, equipamentos, imóveis,
    etc.) está sendo cada vez mais substituída por riqueza móvel (pessoas, informação,
    competências, know-how, conhecimento,etc.). Marco Aurélio Ferreira Viana cita em suas
    palestras vários exemplos disso: a maior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem
    fábrica; a livraria de maior crescimento no mundo, a Amazon, não tem lojas; a Lotus foi
    vendida à IBM, por quinze vezes seu valor patrimonial; a Microsoft vale em bolsa cem
    vezes o valor do seu ativo tangível; a filial americana da Nokia fatura 200 milhões de
    dólares com 5 empregados. O tangível está cedendo lugar ao intangível. Peter Drucker já
    indicava em 1983 a importância do trabalhador intelectual. A partir de 1994, através de
    diversos autores, como Thomas Stewart, Leif Edvinsson, Larry Kahaner, Thomas Davenport,
    Laurence Prusak, Dorothy Leonard, Peter Senge, Anthony DiBella, Edwin Nevis, Debra
    Amidon, entre muitos outros, a abordagem da Gestão do Conhecimento vem ganhando
    força no mercado e no meio acadêmico.
    Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas passam a
    se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que
    a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a
    consistência do conhecimento no setor específico de sua empresa. Torna-se fundamental
    criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A
    empresa passa a perceber a importância de transformar seu conhecimento realmente
    em um ativo a serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou
    grupos internos.
    Para transformar dados em informações precisamos de ferramentas. Mas para
    transformar informação em conhecimento precisamos de tempo. Podemos pensar em informação como sendo dado que faz sentido, que faz diferença. Mas o conhecimento
    seria então um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e –
    por que não? – criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações.
    Esta abordagem, útil para aplicações ao trabalho e às organizações, identifica o
    conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações o conhecimento se
    encontra não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas
    também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada
    pelas pessoas.
    Como observa Thomas Davenport, as pessoas derivam conhecimento das informações
    de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros
    conhecimentos e através das outras pessoas, por exemplo. As atividades de criação de
    conhecimento têm lugar com e entre os seres humanos. O conhecimento é transmitido
    por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros,
    documentos, páginas web, e etc. Além disso, as pessoas obtém conhecimento daqueles
    que já o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e
    idéias. As pessoas têm usado conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo
    menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do
    ramo de negócio, enfim, tem estado por trás de milhões de decisões estratégicas e
    operacionais, ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento é um
    recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. Numa economia global, o
    conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização.
    O novo papel de Gestão de Recursos Humanos
    Na Era do Conhecimento busca-se o ‘homem global’, o homem integrado. Com a
    Tecnologia da Informação, o homem volta a se envolver – como nas sociedades tribais –
    completamente em seus papéis. Nessa nova organização, o homem se transforma em
    coletor de informações, num conceito inclusivo de ‘cultura’. A Cultura Organizacional
    adquire uma importância ainda mais crucial. A ponte da Gestão do Conhecimento para
    a administração de Recursos Humanos se dá, justamente, pela Cultura Organizacional. As
    organizações são microcosmos da sociedade que as envolve. Assim, ao lidar com
    questões de mudança numa organização, o profissional de RH estará lidando com
    questões culturais mais gerais.
    Do ponto de vista mais geral, a fragmentação, a competição e a reação são traços
    marcantes na mentalidade de gestão ocidental. Por isso, a fragmentação faz com que
    as empresas tradicionalmente vejam RH como uma área bem definida, estanque, com
    suas responsabilidades e atribuições, as quais seriam diferentes das da área de
    Atendimento ao Cliente, Vendas ou Marketing. Por isso, por exemplo, demora tanto
    tempo para que as deficiências de um funcionário da empresa no relacionamento com
    o cliente sejam analisadas, estruturadas e abordadas por alguma ação da área de RH.
    Por outro lado, a competição se tornou o único viés pelo qual a maioria das organizações
    aborda a mudança. A mudança se dá na medida da necessidade da competição no
    mercado, numa visão sempre de curto prazo. Por isso que muitos dos problemas de hoje
    advem de ‘soluções’ de ontem, e as soluções dadas hoje irão gerar novos problemas
    amanhã. Assim, tradicionalmente, poucas ações de RH endereçam causas
    organizacionais realmente básicas. Nessa linha, provavelmente, a área de RH seria
    pressionada, no caso daquela deficiência no atendimento a clientes, a estruturar
    rapidamente um ‘programa de treinamento emergencial para o pessoal da linha de
    frente’.
    Crescemos acostumados a mudar apenas por reação a forças externas, e não por
    desejo genuíno de transcendência, imaginação ou ambição intelectual. Nós somos
    acostumados desde a escola a fazer o que nos mandam, ler o que nos indicam,
    responder ao que nos perguntam. Em consequência, numa empresa, a maioria das
    pessoas se apega passivamente a rotina. Quando algo não funciona, chama-se o
    ‘especialista’. Mesmo que esse especialista resolva o problema, poucas pessoas terão
    podido ou se interessado em aprender com o caso, de forma a poderem agir diferente
    em situações futuras. Retomando aquele exemplo do atendimento a clientes, com o
    eventual fracasso do programa de treinamento, provavelmente a empresa contrataria
    uma ‘consultoria especializada’, e os resultados de seu trabalho seriam implementados
    ‘cegamente’, isto é, sem ter ocorrido nenhum aprendizado no processo.
    Saber como iniciar, apoiar e sustentar processos que promovam o aprendizado
    organizacional se torna crucial. Aqueles que possam ser parceiros na construção de
    sistemas e estruturas necessários para o aprendizado organizacional, terão papel decisivo
    na sustentação da vantagem competitiva. Nessa perspectiva, os profissionais de RH
    passam a se tornar agentes de aprendizado e consultores em performance, na visão de
    que a capacidade de aprendizado coletivo de uma organização ultrapassa qualquer
    tecnologia, produto ou serviço específico.
    Nessa linha, os profissionais de RH deixam de direcionar os seus esforços para atividades
    específicas, voltadas exclusivamente para tarefas, e passam a se concentrar em
    promover o auto-desenvolvimento e o pensamento crítico. Isso leva necessariamente o
    profissional de RH a sair de trás de sua mesa, ou da sala de aula, e ir para onde o
    trabalho está sendo realizado. O que se espera, nessa visão, é que o profissional de RH,
    equipado com o conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem, e portador
    da visão global de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de
    Gestão do Conhecimento. O papel passa a ser de um catalizador e de um facilitador do
    aprendizado. A terceirização em diversas áreas de RH – recrutamento, pagamento e
    treinamento, por exemplo – está tirando os profissionais das atividades mais operacionais.
    Em contrapartida, cada vez mais esse tipo de profissional é exigido em seu entendimento
    do negócio, sua visão da concorrência e seu conhecimento da tecnologia disponível.
    O posicionamento de RH na Gestão do Conhecimento
    O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas críticas de
    conhecimento numa organização, normalmente, são: preferências e necessidades dos
    clientes, desempenho da compania, concorrência, aplicações de tecnologia, uso da
    informação existente, setores e nichos de mercado e regulamentações externas. As
    princiapis atividades relacionadas à Gestão do Conhecimento, em geral, são:
    compartilhar o conhecimento internamente, atualizar o conhecimento, processar e
    aplicar o conhecimento para algum benefício organizacional, encontrar o
    conhecimento internamente, adquirir conhecimento externamente, re-utilizar
    conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar o conhecimento com a
    comunidade externa à empresa. Tendo isso em vista, como o profissional de RH pode se
    engajar nesse esforço, na abordagem da Gestão do Conhecimento? Como a área de
    RH vai se posicionar numa organização do aprendizado?
    Alguns pontos podem ser observados no desenvolvimento de novas estratégias de
    atuação do profissional de RH:
    RH pode apoiar as áreas de negócio na obtenção de novos conhecimentos, tanto de
    fontes internas quanto externas;
    RH pode apoiar a empresa na distribuição da informação e nas políticas de
    o
    comunicação;
    RH pode desenvolver ‘políticas culturais’ na organização, visando disseminar
    o
    novos modelos mentais para reflexão, abordagem do processo de aprendizado e
    ação;
    RH pode apoiar a estruturação da ‘memória organizacional’, através dos
    o
    representantes das áreas de especialidade, processos, estruturas, registros,
    sistemas, manuais, documentos, livros, vídeos, etc.;
    RH pode apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento, ajudando a
    o
    identificar quem sabe o que, e criando sistemas, processos e bases de dados que
    facilitem a proteção, o acesso e a atualização da memória organizacional.
    A atuação de Recursos Humanos pode se dar também em três grandes níveis, na
    abordagem da Gestão do Conhecimento: 1. abrindo horizontes para o nível executivo; 2.
    educando a gerência média e 3. instrumentando a ‘linha de frente’.
    Para o nível executivo, nunca é demais lembrar os papéis fundamentais que Peter Senge
    atribui aos líderes: projetista, educador e facilitador. Um desafio muitas vezes
    negligenciado – as vezes até por falta de espaço político – por RH é preparar o nível
    executivo para esses papéis.
    Como projetista dos processos organizacionais, o nível executivo principal é responsável
    por compartilhar a visão de negócio com todos na organização. Nesse papel ele se
    aproxima do ‘gestor cultural’ pensado por Edgard Schein. Sua ação se dá por meio de
    diretrizes, políticas, definições abrangentes. Como educador, o líder precisa apoiar os
    membros da organização a reestruturarem sua visão do mercado e da empresa,
    pensando de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador, o executivo trabalha para
    dar as condições necessárias para que os colaboradores da empresa possam executar
    seu trabalho. Aliás , aqui reside o mecanismo de inversão da pirâmide organizacional
    tradicional
    A gerência média, muito questionada e pressionada em diversas organizações que
    adotaram re-engenharia, é um alvo muito importante para as ações de RH. Os gerentes
    de processos são cruciais para facilitar a aprendizagem organizacional. Eles são um
    elemento de ligação importante na comunicação empresarial, tanto de cima para
    baixo, quanto entre as diferentes unidades de negócio. Os gerentes são os responsáveis
    pela integração dos indivíduos e a comunicação das idéias, assim como na inovação e
    no desenvolvimento de novos produtos e processos.
    RH pode ajudar a atrair talentos para essa função, selecionar, educar, estimular e
    encarreirar os gerentes médios. Os gerentes precisam migrar de uma abordagem
    tradicional de supervisão para uma de líderes e treinadores (coaches) da força de
    trabalho. É esperado da gerência média uma abordagem aberta, cooperativa, criativa
    e empática. O gerente deve ser um exemplo de mentalidade aberta para a inovação e
    o aprendizado.
    No nível da ‘linha de frente’, que seria o nível mais pragmático e aquele onde as áreas
    de RH normalmente têm mais atuado, há muita coisa a se fazer no direcionamento para
    a Gestão do Conhecimento. A tão reforçada autonomia e a participação – o
    empowerment – são pretendidos para os níveis mais operacionais da empresa. É na ‘linha
    de frente’ que deve estar mais apurada a mentalidade de ‘atenção total ao cliente’. E o que se quer em termos de comunicação organizacional é a informação, as idéias e o
    conhecimento fluindo livremente, tanto horizontal como verticalmente, para além das
    fronteiras departamentais.
    Muitas das ações descritas já são implementadas, de uma forma ou de outra, em várias
    empresas. Naturalmente que barreiras organizacionais de todos os tipos dificultam, e as
    vezes impedem, a implementação das iniciativas descritas, em todos os níveis.Mas o que
    está ocorrendo é uma janela de oportunidade para RH participar da estruturação da
    Gestão do Conhecimento na organização.
    A Gestão do Conhecimento é uma nova oportunidade para RH
    As empresas de uma certa forma começam a se dar conta que o estilo gerencial até
    então usado, a concepção do papel das pessoas no trabalho e a distribuição de
    informação e poder na organização estão na raiz da alienação e da perda do
    conhecimento. As empresas estão preocupadas cada vez mais com essa potencial
    ‘escassez de capital intelectual’. Muitas empresas, principalmente as de maior porte, tem
    se voltado para RH, e para Treinamento & Desenvolvimento em particular, na busca de
    alternativas.
    As empresas estão também cada vez mais conscientes da importância da cultura
    administrativa para os resultados da organização, principalmente, e há um interesse
    muito grande hoje em torno dos valores organizacionais. Através de ações de cunho
    participativo, reuniões, seminários e treinamentos, busca -se criar uma sinergia entre os
    valores individuais e os valores do grupo. Essa busca por um alinhamento, ainda que
    questionável em diversos aspectos, está sendo mais um ponto de interesse das empresas
    nas questões de RH.
    Assim sendo, a Gestão do Conhecimento oferece uma ameaça e uma oportunidade
    para RH.A ameaça é aquela que paira sobre todos na organização: é a ameaça da
    extinção para aqueles que não se adaptarem a esses tempos ultra-competitivos. Mas a
    oportunidade que se abre é a da retomada da valorização do papel do ser humano nas
    organizações, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o Conhecimento é
    indissociável da Pessoa.
    Um ponto para reflexão crítica em RH é o da cultura organizacional , ou cultura
    administrativa, que é uma questão tão cara à Gestão do Conhecimento. Como indica
    Stuart Hall, as identidades estão sendo descentradas, deslocadas, fragmentadas. Um tipo
    diferente de mudança estrutural está transformando as sociedades no final do século XX.
    Isso está fragmentando as paisagens culturais de classe, gênero, sexualidade, etnia, raça
    e nacionalidade, que no passado nos tinham fornecido sólidas localizações como
    indivíduos sociais. Essas transformações estão também mudando nossas identidades
    pessoais, abalando a idéia que temos de nós próprios como sujeitos integrados. É nessa
    circunstância pós-moderna que RH está sendo chamado a renovar sua atuação, num
    momento histórico em que as grandes meta-narrativas perdem espaço e as visões
    individualistas e subjetivas demandam respeito.
    Por outro lado, seguindo a indicação de Bock, Furtado e Teixeira, o homem é um ser
    social que constrói a si próprio ao mesmo tempo que constrói, junto com os outros
    homens, a sociedade e sua história. Nenhuma tendência indicada aqui, ou na literatura
    especializada, ou por especialistas trabalhando em empresas de mercado, é
    mandatória.
    O futuro da função de Recursos Humanos será o que se fizer dela, coletivamente, nas
    decisões e ações cotidianas e em seus desdobramentos. O futuro só se define
    completamente quando se torna presente.

    Responder
  • 26. Luana  |  11/12/2009 às 4:48 PM

    ** GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL **

    O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente.

    Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc… Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.

    O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os “stakeholders” (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.

    Modelo Referencial

    Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade.

    Princípios da Qualidade Total

    1. Total satisfação dos clientes

    2. Desenvolvimento de recursos humanos

    3. Constância de propósitos

    4. Gerência participativa

    5. Aperfeiçoamento contínuo

    6. Garantia da qualidade

    7. Delegação

    8. Não aceitação de erros

    9. Gerência de processos

    10. Disseminação de informações

    Gestão pela Qualidade Total

    A gestão de uma organização, seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os relacionamentos.

    A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).

    Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua. Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total – GQT – é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.

    Responder
  • 27. Rafael Folego  |  11/12/2009 às 5:30 PM

    Terceirização

    Hoje a terceirização ou outsourcing é usada em larga escala por grandes corporações brasileiras. Esta prática visa a redução de custo e o aumento da qualidade. É observada principalmente em empresas de Telecomunicações, Mineração, Indústrias etc.
    Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má gestão de terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.
    O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. Há um sério risco em atrelar a terceirização à redução de custo, porque, na maioria das vezes, não é esse o resultado. A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios.
    O que não se deve terceirizar? O princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, só é permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja, locação de mão de obra é ilegal.
    A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.
    Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por empresas de software algumas soluções de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gestão da mão-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirização.

    Definições de Terceirização
    ” Prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final.’ [Leonardo Leocadio]
    ” Os desdobramentos mais recentes da terceirização, diferentemente da sua concepção original, permitem a transferência para terceiros de importantes etapas do processo produtivo.” [Leonardo Leocadio]
    “Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.” [Giovanna Lima Colombo]
    “A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.” [Giovanna Lima Colombo]
    “Uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final.” [Giovanna Lima Colombo]
    “(…)transferir para outrem atividades consideradas secundárias, ou seja, de suporte, atendo-se a empresa à sua atividade principal.” [Alice Monteiro de Barros] é um processo no qual repassam atividades para terceiros,no qual se concentra apenas em negocios a que atua.
    Esse termo, utilizado com muita ênfase no final dos anos 1990, entrou no Século XXI como sendo uma “solução” empresarial para a tão buscada redução de custos operacionais. Em um país onde a soma de salários, vantagens e tributos a serem pagos ao empregado e para o estado, custa para o empresário o quanto este pagaria para mais 1,2 funcionários, a terceirização de serviços não destinados à atividade-fim de determinado empreendimento, pode ser – e muitas vezes é – a melhor solução para resolver o problema dos custos. “Varias empresas oferecem essa solução com toda segurança necessária ao contratante” é o que diz o Gestor de Negócios da Conceito Serviços Terceirizados que atua em Minas Gerais(www.conceito-mg.com.br), algumas medidas como buscar saber referencias, situação fiscal, podem ajudar a selar parcerias de sucesso e ter na terceirização a ferramenta gerencial de ótimo custo-benefício.

    Surgimento do Termo
    “1992 – Terceirização passa a ser o termo do momento. Criado na empresa gaúcha Riocell, foi introduzido e disseminado no meio empresarial pelas páginas de EXAME”. Fonte: Revista Exame – Edição 766 Especial de 35. Aniversário, de 15/05/2002, quando faz uma retrospectiva dos 35 anos. “A incrível aventura dos negócios”, destacando o tema mais importante de cada ano.
    No início do século XXI surge uma vertente que sugere a inversão do processo da terceirização, o que foi chamado de “desterceirização” ou, mais correctamente, de primarização. (Trindade, L.H.) Tercerizar é….

    Riscos
    Embora o uso da terceirização tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o mercado em geral busca a redução de custos. A curto prazo é o que realmente ocorre, porém a longo prazo o próprio futuro da empresa é ameaçado, vejamos alguns fatos, por exemplo:
    • Empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços;
    • Custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior;
    • Queda de qualidade freqüentemente é relatada por clientes da empresa;
    • Risco ao terceirizar-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria, Almoxarifado…;
    • Perda de bons funcionários, devido a rotatividade da mão-de-obra dessas empresas;
    • Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirização, por exemplo: Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros;
    • Decadência do clima organizacional;
    • Perda da identidade da empresa.

    Responder
  • 28. Caio Pertile  |  11/12/2009 às 5:32 PM

    Alianças estratégicas

    A melhor relação custo/benefício para você fazer negócios

    Por definição, uma Aliança Estratégica Comercial, é a união circunstancial de dois (ou mais) sócios, onde uma das partes aporta os produtos/serviços e a outra parte seu mercado de clientes e de relacionamentos com o objetivo concreto mediante uma parceria, de gerar novos negócios com benefícios de ganhos para ambas as partes.

    As Alianças Estratégicas a que nos vamos referir são acordos entre duas ou mais partes para usufruir empreendimentos em comum, consideradas como as mais poderosas técnicas de marketing para fazer negócios. Têm sido catalisadoras de transações comerciais milionárias ao redor do mundo e responsáveis também pela criação de riqueza para milhares de organizações.
    O importante das Alianças Estratégicas é que, ao concretizar uma operação comercial, ganham todas as partes intervenientes nesse empreendimento específico, de forma equilibrada. Outras das grandes qualidades das Alianças Estratégicas é a comprovada capacidade de realizar transações de grande porte na internet, a partir de valores de investimentos irrisórios ou quase nulos.

    OPÇÃO I

    Este é o caso mais utilizado e consiste no seguinte: uma parte pretende realizar ações comerciais junto a um determinado mercado-alvo para a venda de seus produtos/serviços (OPS- Oferecedor dos Produtos ou Serviços), acessando-o através de um aliado estratégico ou parceiro que possui clientes/ex-clientes/candidatos nesse mercado (OLC- Oferecedor da Lista de Clientes). O OLC enviará uma carta ou e-mail a seus clientes com seu próprio endosso e recomendação, apresentando os produtos/serviços de OPS.
    Esta é uma forma de negócios simples e direta, em que uma parte (OLC) contribui com seu prestigio, boa vontade, confiabilidade, credibilidade, conhecimento e relacionamentos chave em determinado mercado, auferindo uma comissão ou percentual dos valores tratados. A outra parte (OPS) contribui com os produtos/serviços a serem negociados e é remunerada com os resultados das vendas. Este sistema de comercialização oferece duas vantagens principais:
    1. Qualquer empresa, na maioria das vezes, realiza esforços para vender aos seus clientes, através do aumento nas vendas de sua tradicional linha de produtos/serviços ou oferecendo novos produtos/serviços. A limitação de uma apropriada gama de produtos/serviços oferecida ao seu público-alvo lhe impossibilita usufruir melhor esse mercado já consolidado.
    Os OLC, com a aplicação das Alianças Estratégicas e, em conseqüência, com baixos esforços e praticamente sem custos de distribuição, promocionais, operacionais e financeiros, poderão realizar esses objetivos com novos produtos/serviços de propriedade de terceiros que, obviamente, não deverão ser concorrentes diretos.
    2. Os OPS ingressarão em um novo nicho de mercado cobiçado, muitas vezes de difícil acesso e talvez nunca imaginado, mediante clientes, listas, contatos e o círculo de influência de um terceiro (OLC), com pequenos riscos, custos baixíssimos de promoção e com elevadas probabilidades de concretizar negócios bem sucedidos. Solucionam os dois maiores problemas comerciais que comumente padecem muitas organizações: poder comercializar produtos quase desconhecidos, fabricados ou representados por empresas também desconhecidas. A primordial chave da credibilidade é conquistada através de um terceiro.

    Um exemplo hipotético pode ser o de uma empresa que vende equipamentos de ginástica (OPS) e que realiza uma Aliança Estratégica com uma determinada associação de academias de ginástica (OLC), a fim de que essa associação envie um email a seus associados recomendando seus produtos, de comprovada ‘boa qualidade’. O prestigio da associação e a recomendação colocada na carta ou email lhe outorgam a credibilidade do público-alvo detentor do perfil procurado pela empresa vendedora. Incluir uma promoção ou desconto especial para esses associados melhora ainda mais as vendas, fortalece o negócio e diminui a possibilidade de preferência de outro fornecedor da mesma marca. Indicar que parte dos lucros será doada a uma instituição de caridade tem também um forte apelo emocional para aumentar as vendas, especificamente as efetuadas por esse canal. A empresa de equipamentos não precisa investir em promoção e fazer propaganda pagando por adiantado, somente paga em função de resultados e a associação assegura-se maiores dividendos ao participar desses resultados em vez de cobrar por permitir realizar algum tipo de propaganda junto aos seus associados.

    OPÇÃO II
    Esta opção pode ser utilizada fora do âmbito da internet. Consiste na entrega inicial ao aliado estratégico de uma pequena lista de empresas clientes e de empresas amigas (5 a 10 empresas) que funcionará como teste. Uma boa forma de melhorar a motivação do intercâmbio, consiste em acrescentar a reciprocidade na troca de listas. O OPS fornece ao OLC além das percentagens sobre as vendas, os nomes dos integrantes de sua lista de clientes e relações com o perfil necessitado e em igual quantidade à recebida. Podem valer as mesmas condições ou benefícios nos percentagens ganhos e nas formas de pagamento, dependendo dos produtos/serviços, das quantias envolvidas e dos lucros previstos nas vendas.
    OPÇÃO III
    Este é o sistema da reciprocidade. Consiste somente na troca inicial, e como teste entre ambos aliados, de pequena lista de empresas clientes e amigas, de segmentos afins ou de interesse de cada uma das partes, com seus respectivos endossos de recomendação e sem compromissos mútuos de pagamentos dos percentuais sobre as vendas. A limitação deste tipo de aliança como também o da Opção II, deve-se a que ambos aliados estratégicos precisam possuir mercados de interesse de cada um. Quando ambos aliados operam de forma complementar nos mesmos mercados, os negócios desta aliança se potencializam de forma sinérgica. Exemplo: Se um dos aliados é um fornecedor de softwares e o outro um fornecedor de computadores, os negócios se multiplicam mutuamente.

    OPÇÃO IV

    O sistema da troca. Vamos supor que você cobiça um determinado mercado de um possível aliado estratégico e sabe que este necessita de algum produto/serviço que você produz e/ou comercializa; ótimo, este é o momento de sentar-se na mesa das negociações, definir a importância dos valores de cada lado e efetuar a troca de uma lista parcial de clientes e amigos do seu aliado como troca de parte ou a totalidade do seu produto/serviço. Esta é uma metodologia muito útil e que freqüentemente oferece muitos bons resultados.

    Em todas estas opções, o que estamos fazendo além de começar uma aliança estratégica, é iniciar o caminho de uma “mini-networking” ou formação de uma mini-rede de relacionamento. A confiança mútua adquirida entre as partes pelos sucessivos negócios concretizados poderá ampliar o tamanho e variedade dessas listas, expandir as alianças estratégicas, como também aumentar a formação dessas redes de relacionamento ou networking. Tudo isso melhorará para ambos a velocidade e quantidade dos negócios.

    Cuidado, você não deve oferecer a sua lista de clientes e de relacionamentos de forma total e/ou arbitraria. As razões são obvias, porque você estaria expondo seu principal capital. Também, grande parte de sua lista poderia estar fora dos objetivos de mercado do aliado recomendado ou esse aliado poderia estar oferecendo produtos/serviços inadequados às expectativas e necessidades do seu mercado.
    Você tem de confiar nos seus aliados estratégicos porque, afinal de contas, está passando um cheque em branco (ainda que de pequeno valor) em nome deles, e o comportamento do aliado diante de sua rede vai refletir em você.

    Sua lista de clientes e de relações é seu grande capital; usando ela inteligentemente, pode lhe proporcionar maiores vendas por um eficaz trabalho comercial, pela utilização das alianças estratégicas aqui sugeridas e pelo intercambio e formação de extensas redes de relacionamento ou networking.
    O Agente de Negócios ou Broker

    Outra figura importante para viabilizar negócios de Alianças Estratégicas é o Agente de Negócios ou Broker que, pela sua experiência, atua na negociação juntando ambas ou mais partes para uma determinada transação do tipo, cobrando uma comissão sobre os valores vendidos como retribuição pelo trabalho efetuado.

    A importância da figura do Broker reside em sua boa experiência na realização desse tipo de negócios, fazendo a correta escolha das partes envolvidas, utilizando contratos adequados e as ferramentas minimamente necessárias para assegurar um bom ganho para todas as partes. A importância da lisura dos negócios e cumprimento dos compromissos contraídos, o pagamento das comissões às partes envolvidas, a escolha de produtos/serviços de boa qualidade em combinação com os mercados adequados, também fazem parte das responsabilidades deste agente, tornando-o uma peça às vezes fundamental, para levar a bom porto muitos dos empreendimentos de Alianças Estratégicas.

    As possibilidades da intermediação em transações de Alianças Estratégicas são praticamente infinitas, competindo ao Broker experiente à escolha de negócios com boas possibilidades de sucesso para todas as partes. Seu êxito lhe permitirá criar um nome e prestígio no mercado, facilitando-lhe a concretização de novos trabalhos, cada vez mais seletivos e rentáveis.
    O ponto marcante para que o agente de negócios de Alianças Estratégicas possa vender seus serviços consiste na vantagem em que a remuneração do Broker significa de zero risco para as partes, cuja remuneração/comissão depende necessariamente do sucesso de suas idéias, ou seja, se acaso os empreendimentos intermediados apresentarem bons resultados.

    No mesmo caso do exemplo anterior, podemos supor que o Broker juntou o fabricante dos equipamentos de ginástica e a associação que nucleia os fabricantes de equipamentos de ginástica, mostrou as vantagens e credenciais de todas as partes envolvidas na operação e teve o suficiente profissionalismo para, antes de revelar o negócio aos interessados, fazê-los assinar um acordo de confidencialidade que lhe assegura a participação nesse trabalho, impedindo que as partes façam um acordo em separado, deixando-o fora do acerto final.
    Alianças Estratégicas cada vez ganham mais adeptos por serem uma idéia simples, lucrativa para todas as partes da transação, com valores de investimentos extremamente baixos e o aproveitamento da sinergia de sócios circunstanciais em torno de interesses comuns. Sem dúvida nenhuma, as Alianças Estratégicas são o caminho, mais rápido e menos dispendioso em termos de marketing para aumentar as vendas. Na atualidade existem empresas que geram negócios somente através desse tipo de modalidade.
    Será que não chegou a hora de você fazer a primeira Aliança Estratégica para SUA empresa?

    Responder
  • 29. Diego Peres  |  13/12/2009 às 12:32 PM

    ANÁLISE DE MERCADO

    A análise de mercado é a primeira etapa do planejamento de marketing. Cabe ao gerente de marketing avaliar e segmentar o mercado de forma a agrupar os clientes em potencial, que possuem necessidades de consumo semelhantes. Desta forma torna-se possível definir estratégias adequadas a cada segmento de mercado, agregando valor para o cliente e otimizando resultados para a empresa.

    Segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compra semelhantes

    Ao analisar e segmentar um mercado consumidor deve-se responder as seguintes perguntas:

    • A quem interessa este produto?
    • Quem pode estar interessado em receber este benefício que meu produto (ou serviço) oferece?
    • Quem é o meu cliente?
    • Qual é o perfil do meu cliente potencial?
    • Que tipo de pessoa e de consumidor ele é?
    • Quais são seus hábitos de compra?
    • Qual o seu estilo de vida?
    • Onde estão localizados meus clientes em potencial (segmentação geográfica)?

    É importante frisar que a segmentação de mercado é importante em qualquer circunstância, para qualquer tipo de negócio. As informações quanto ao perfil do cliente são primordiais para a tomada de decisão. A quantidade e qualidade das informações possibilitam ao gerente de marketing traçar estratégias adequadas e eficazes. Conhecendo melhor o cliente a empresa pode servi-lo melhor.

    O processo de segmentação de mercado utiliza sempre a pesquisa. Com ela, é possível que se chegue ao resultado do agrupamento desejado (segmento-alvo). As formas ou critérios para a segmentação são:

    • Segmentação demográfica estuda estatisticamente as populações e usas características como faixa etária, sexo, tamanho médio da família, estado civil, números de unidades domiciliares, nacionalidade, religião, raça e genealogia.
    • Segmentação socioeconômica divide o mercado com base nas características sociais e econômicas da população como classe social, renda, escolaridade, ocupação profissional, etc.
    • Segmentação geográfica divide o mercado com base em critérios geográficos, como localização e densidade populacional.
    • Segmentação por benefícios divide o mercado com base nos benefícios procurados pelos clientes.
    • Segmentação por grau de utilização divide o mercado com base no nível de consumo.
    • Segmentação Psicografia divide o mercado com base no modo como as pessoas pensam e levam suas vidas.

    Os critérios de segmentação são estabelecidos conforme as necessidades da empresa e a estratégia definida pelo gerente de marketing, que se classificam:

    • Estratégia de segmentação de não-diferenciação em que a empresa opta por explorar todo o seu mercado potencial, em todas as regiões geográficas possíveis, valendo-se de apenas um plano de marketing, único e válido paro todo o mercado.
    • Estratégia de segmentação por diferenciação em que a empresa reconhece e leva em consideração uma ou algumas diferenças significativas que possam existir entre seus segmentos-alvo e optar por tratá-los de forma distinta, preparando e executando planos de marketing específicos (mais de um, portanto, para cada segmento que decida tratar diferenciadamente).
    • Estratégia de concentração em que por uma série de motivos, como a proximidade de suas instalações, o significativo potencial, sinergias reais e/ou possíveis, a empresa escolhe um segmento como prioritário, como o mais importante e prático, e decide concentrar todos os seus esforços apenas nele, fazendo-o com um plano de marketing específico para aquele segmento.

    Pode-se também incorporar a estratégia de marketing os seguintes conceitos:

    • Penetração de mercado é a presença de uma empresa no mercado, mesmo que de maneira pouco representativa.
    • Ocupação de mercado é a presença da empresa no mercado em uma posição forte, bastante significativa em termos de concorrência e, portanto, de participação de mercado.
    • Quantificação de mercado é o estudo das definições dos objetivos de venda, de participação de mercado, das cotas de venda por regiões e/ou vendedores.
    • Potencial de mercado é um número relativo, estático, que define o tamanho relativo dos diferentes segmentos geográficos que estão sendo medidos.
    • Potencial de vendas é um número absoluto que reflete quanto determinado setor de negócios, por sua tendência histórica e/ou pesquisas de mercado, poderá vender (ou quanto determinado setor de negócios/segmento poderá consumir).

    Responder

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