Líderes que não sabem de tudo –Paul Danos

05/11/2009 at 7:49 AM Deixe um comentário

Paul Danos, reitor da Tuck School of Business, defende a necessidade dos líderes terem consciência de seus pontos fortes e de suas fraquezas e saberem a hora de desacelerar para avaliar uma situação. Leia trechos da sua entrevista para a Revista HSM Management

A capacidade de fazer uma análise criteriosa e calma de uma situação, com avaliações de riscos e conseqüências, é um dos pontos que diferencia um bom líder. É assim que pensa Paul Danos, e o reitor da Tuck School of Business precisa de pouco para comprovar sua tese: basta uma avaliação rápida do que ocorreu no mundo durante a crise financeira recente. “Quando uma instituição quebrou, levou quase todo o resto do mundo ou a quebrar ou pelo menos a uma grande apreensão. Isso não ocorreria se os reguladores de mercado tivessem avaliado de fato todas as vertentes – como muitos de nós acreditávamos que eles estavam fazendo – e não ficassem esperando que o mercado reagisse e se regulasse por si só”, aponta, lembrando que o próprio economista Alan Greenspan assumiu estar errado sobre sua postura.

Danos está desde 1995 à frente da Tuck, uma das primeiras escolas de negócios do mundo, que tem por atividade exclusiva cursos de MBA em período integral. Parte da Dartmouth College, no estado norte-americano de New Hampshire, a Tuck tem interesse particular nos latino-americanos, pela grande troca que os alunos vindos dessa região trazem para a escola. “Temos um perfil parecido. A Tuck é pequena e preza muito pelo contato pessoal, quase familiar, algo que vemos como característica forte nos latinos”, avalia.

Mas a crise é só o pano de fundo para traçar um perfil de como devem ser os novos líderes, que comandarão pequenas empresas, grandes corporações e órgãos de governo daqui para a frente. Foi sobre isso que Paul Danos conversou com a HSM durante a rápida visita que fez ao Brasil no final de setembro.

Sendo uma escola de negócios de primeira linha, vocês precisam avaliar cada candidato a aluno do MBA. De quais características vocês sentem mais falta nos aspirantes a líderes?

Falta um pouco de planejamento real de carreira e entender que esse planejamento não é restrito apenas à sua área de atuação. Para tornar-se um CEO é preciso saber as disciplinas e teorias, mas isso um curso de MBA oferece. No âmbito das características pessoais, ser confiável, honesto, ético, confiante, articulado, sensível, alguém que as outras pessoas sigam e gostem de seguir também são importantes para quem quer entrar no jogo.

Depois que se tem uma graduação, é preciso entender que aqueles primeiros anos, dos 21 aos 25, são cruciais. Muitos pensam que ainda são muito jovens para pensar nisso, e eu digo que eles são é jovens demais para querer viver se pretendem mesmo dirigir um negócio. Lógico que há casos em que as coisas fluem, pessoas talentosas e com sorte, mas a maioria tem de dar duro. O grande erro é não usar esses anos para investir em si próprios. As pessoas passam esses primeiros anos muitas vezes apenas cumprindo suas tarefas e voltando para casa para assistir TV e não fazem nada de intelectualmente produtivo. Não lêem livros, não estudam.

É difícil se mover em uma organização e é claro que as tarefas mais técnicas destinadas aos que estão em início de carreira não são desafiadoras, embora sejam duras muitas vezes. Mas, por exemplo, dá para mostrar potencial assumindo um papel de liderança como voluntário em organizações. Isso mostra o interesse da pessoa por outros assuntos e também sua capacidade.

Na entrevista, às vezes perguntamos “pelo que você é apaixonado?”, e as pessoas respondem “pelo meu trabalho”. Não precisa ser assim. Falta profundidade, as pessoas aprendem só o que é necessário para ir para o próximo estágio (seja no colégio, faculdade, trabalho). Elas podem escolher, por exemplo, estudar a arte moderna brasileira e se aprofundar nesse tema, mesmo que pareça não ser útil. Um conselho que eu dou para qualquer pessoa nessa fase da vida, queira ela ser CEO ou não, é: viaje muito, o máximo que puder, e aprenda novos idiomas. São coisas muito valiosas.

Algo mudou no perfil do bom líder desde a crise financeira?

No perfil talvez não, mas acredito que os defeitos ficaram mais evidentes. Durante a crise percebemos que havia entre os CEO’s uma corrida muito grande pelos resultados rápidos. Isso também era causado pela competitividade exacerbada, afinal como justificar que seu concorrente está tendo X% de lucro e você não?

Depois que a coisa desandou, foi possível perceber que ninguém avaliava as coisas com calma, nem os reguladores, que eram as pessoas que deveriam proteger o mercado. Muitas pessoas estavam confiantes em demasia, havia uma certa arrogância até.

Acho que ficou claro que é preciso tirar o pé do acelerador para evitar que coisas como aquela aconteçam e isso serve tanto para grandes organismos, como governos e mercados mundiais, como para corporações e empresas menores. O bom líder é aquele que conhece o negócio, sabe trabalhar em grupo e com criatividade. E é preciso ter a sensibilidade para saber em quê você realmente é bom e em quais pontos precisa melhorar. Se você não tiver consciência de si próprio, é difícil negociar isso tudo.

Os líderes podem pensar que é um sinal de fraqueza admitir que não são bons em tudo. São tolos os que assim o fazem. Ninguém é bom em tudo e então isso já aponta que não são bons líderes.

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