Controle de Custos: Mais do que uma necessidade, uma obrigação

29/08/2009 at 10:54 AM 3 comentários

Escrito por Flávio Botana

O mercado é cruel! Acompanhamos atualmente alguns fatores que têm tido uma influência fortíssima na forma de fazer negócios na indústria em geral, e de maneira particularmente gritante na indústria gráfica.

1) acirramento da concorrência;
Os últimos 15/20 anosmarcaram um incrível aumento na capacidade instalada da indústria gráfica nacional, sem o respectivo aumento da demanda. Muitas novas empresas se formaram, grupos estrangeiros se instalaram no Brasil, e mesmo considerando que em muitos casos a chegada destes grupos se deu através da aquisição de empresas existentes, sempre ocorrem adaptações da capacidade instalada; e as empresas existentes se equiparam, buscando serem mais competitivas, mas criando o efeito colateral da super capacidade oferecida ao mercado.

2) maior disponibilização da tecnologia;
As novidades tecnológicas se apresentaram nos últimos tempos de forma cada vez mais acessível. Num primeiro momento, no final da década de 80 e início da década de 90, começou-se a importar equipamentos, ainda a preços muito altos. Com o passar dos anos a importação foi ficando cada vez mais fácil e os preços cada vez menores. Chegou-se a se falar de “banalização” da tecnologia.

3) condições macroeconômicas desfavoráveis.
Infelizmente, ainda estamos longe de dizer que as condições macroeconômicas do Brasil joguem a favor de um crescimento acelerado de indústria gráfica. Variações de câmbio, crises econômicas, problemas a nível internacional (o atentado de 11 de Setembro, por exemplo) são assuntos por demais conhecidos por todos e que certamente afetaram, em maior ou menor grau, os resultados de praticamente todo o parque gráfico brasileiro.

Todos estes fatores fazem com que as empresas não consigam repassar para seus preços os aumentos de custos que estão ocorrendo no dia a dia. Nas últimas 2 décadas, os fatores da globalização e do crescimento da capacidade industrial mundial e particularmente no Brasil, mudaram uma clássica fórmula do mundo dos negócios, de P = C + L ( o preço é a soma do custo obtido e do lucro desejado ) para L = P – C ( o lucro ou prejuízo conseguido é a diferença entre o preço que o mercado paga e o custo que consegue obter ). Hoje, a facilidade de acesso à informação permite que se faça comparação de preços a níveis internacionais e a facilidade de negociação e transporte faz com que em alguns casos comprar da China ou de Mato Grosso do Sul não seja muito diferente. Portanto o poder do mercado está nas mãos do comprador, que resiste cada vez mais bravamente a esforços de aumento de preços.

Estes fatores também têm provocado um efeito nos níveis de exigência dos clientes. Em quase todos os casos, os clientes por estarem sendo constantemente assediados por vários fornecedores, buscam obter o nível de qualidade do melhor fornecedor, porém com o preço do fornecedor mais barato. E o que é pior, quando o cliente não consegue montar esta equação da forma ideal, ele prefere abrir mão do nível de qualidade ao invés de pagar um pouco mais para ter uma qualidade melhor. E os clientes estão fazendo isso porque eles também não conseguem repassar os aumentos de custos para os clientes deles.

Para se sobreviver nesta selva não resta outra saída. Precisamos reduzir custos, sacrificando o menos possível os níveis de qualidade, prazo e atendimento ao cliente. É oferecer mais por menos. Todos os fornecedores estão trabalhando forte na fidelização de seus clientes e pequenas diferenças de preços não são suficientes para incentivar um cliente a trocar de fornecedor. É preciso ser o melhor gastando menos.

Mas isso é muito difícil!

É verdade. Por isso é que este momento vai exigir das empresas competência, criatividade e agressividade na gestão de custos para que se possa alcançar um grau de competitividade que permita sobreviver e lucrar num mercado complexo e altamente volátil.

E além de tudo esta é uma hora muito difícil para os empresários. Ninguém monta uma empresa para encolher. Todos querem resolver seus problemas com acréscimo de receitas. Isto é muito bom. O empresário aumenta suas vendas, paga mais comissões, contrata mais funcionários, compra novos equipamentos, enfim trabalha feliz e tem à sua volta pessoas motivadas e tranqüilas.

Portanto, se o empresário puder adiar a decisão de atacar os custos de frente ele o fará. Porém, se ele não for corajoso e ousado o suficiente pode fazer com que as coisas desagradáveis comecem a acontecer, o tempo da mudança pode passar e as conseqüências podem ser desastrosas.

Logo o empresário deve ousar e encarar este problema de frente. É o que fará a diferença entre os empresários de sucesso e os aventureiros.

Mas para atacar os custos de forma eficaz não basta ter vontade. É preciso ter conhecimento.

O corte de custos é perigoso. Se a atuação for extremamente conservadora os resultados obtidos serão pífios e não se alcança a competitividade necessária. E se a atuação for agressiva demais, corta-se o que não se pode cortar e afetam-se aspectos básicos do fornecimento ou como se diz nos corredores: “Para economizar no milho, matam-se as galinhas”.

Logo alguns aspectos devem ser considerados muito atentamente se quisermos obter sucesso nessa empreitada. Vamos a eles:

1) Conhecer os custos
É inevitável! Sempre que alguém fala em melhorar alguma coisa, tudo começa com a palavra conhecimento. Não se melhora o que não se conhece. E quando se fala em conhecer não estamos falando de ter na contabilidade pessoas que sabem o que fazem e trabalham de forma organizada. Falamos em ter uma visão gerencial correta dos custos. Quanto se gasta, aonde se gasta e porque se gasta. Portanto, se sua empresa não tem estes dados organizados e gerencialmente entendidos, não vale a pena continuar o processo. Trabalhe forte até conseguir estar ok, e siga em frente pois o tempo perdido nesta fase, será recuperado com sobras mais a frente.

2) Classificar os custos
Os custos não são iguais. Saber tratar custos diferentes de formas diferentes é uma arte. Existem custos que devem ser gerenciados, custos que devem ser otimizados, e custos que devem ser simplesmente eliminados. E por isso a classificação correta dos custos é tão importante. Atuar num foco de custos de uma forma (gerenciando, por exemplo), quando se deveria atuar de outro (eliminação) provoca efeitos drásticos no resultado da empresa. De novo falamos em conceituação correta, e portanto falamos em conhecimento…

3) Ataque forte aos custos indiretos
Ouvi em uma palestra de um consultor americano há alguns anos atrás ( e ele há de me perdoar por não lembrar o seu nome ), que “se você não vende ou não produz, faça alguma coisa para ajudar uma dessas duas áreas, senão você não serve para nada”. Este conceito mostra a gravidade com que se deve tratar os custos indiretos. Deve-se ter uma visão estritamente crítica em relação a eles. De forma clara e concisa, deve-se questionar cada um dos custos indiretos de forma a checar se eles são despesa ou investimento. É muito comum que se caia na armadilha dos controles excessivos, dos comandos excessivos ou dos suportes excessivos. A regra de ouro para o tratamento dos custos indiretos é a da avareza.

4) Utilização eficiente das matérias primas
É o custo variável mais importante. É o que vai ser transformado em produto, e no caso da indústria gráfica é na maioria dos casos a componente mais relevante dos custos como um todo. Na indústria gráfica em muitos casos, confunde-se os custos de matéria prima com os custos com papel, por ser esta a matéria prima disparadamente mais importante. Porém não se pode desprezar os custos com tintas, chapas, filmes, etc. se a necessidade de se otimizar custos requerer ataque em detalhes. Uma matéria prima demanda uma boa negociação de compra, um bom aproveitamento, uma boa utilização e um bom tratamento dos refugos.

5) Qualificação de mão-de-obra
Esta é uma discussão complexa. E para começarmos é bom conceituarmos duas coisas que parecem ser iguais, mas são completamente diferentes: o quanto um funcionário vale e o quanto um funcionário recebe. Por uma série de questões, que vão desde aspectos legais que dizem que pessoas que fazem a mesma coisa devem ter salários iguais, até aspectos socializantes onde as próprias políticas de recursos humanos procuram criar patamares de equalização entre cargos similares, pequenas diferenças entre steps de qualificação para funções semelhantes, etc., concluimos que existe uma forte tendência de pagarmos o mesmo valor, ou quase o mesmo valor para funcionários com funções semelhantes, independente de seu desempenho. Ora, sabemos que diferenças de desempenho criam verdadeiros abismos entre o valor de um excelente funcionário e um funcionário mediano (partindo-se do pressuposto que os ruins já foram dispensados…). Sendo assim cria-se uma incoerência: paga-se a mesma coisa para funcionários com resultados completamente diferentes.
Para se resolver esta incoerência, as empresas cometem um erro que em muitos casos traz conseqüências nefastas. Promove-se o melhor funcionário para a liderança. Se este funcionário não tiver espírito de liderança, e outras características de um líder, perde-se duas vezes. Temos um bom funcionário a menos em um péssimo líder a mais.
Mas como se resolve esta equação com os olhos de custos? Conceitualmente a solução é muito simples, porém com uma implementação muito complexa. Se o custo por funcionário for considerado como custo fixo, temos que otimizar a produtividade, pois o custo por unidade produzida cai. Logo a fórmula simples é: fique com os excelentes e devolva os outros para o mercado. Deve-se evitar pensar em Reais por funcionário e sim pensar em Reais por Unidade Produzida.
Logo material humano deve seguir a regra de “poucos e bons”. Estes são as pessoas que devem ser bem remuneradas e motivadas, pois delas irá depender o nível de custo de mão de obra por unidade produzida, que é em muitos casos um dos dois maiores fatores de relevância nos custos de um produto gráfico.

6) Se não puder eliminá-lo, negocie com seus fornecedores.
Se você atuou em todas as etapas anteriores de modo efetivo, provavelmente deve ter alcançado níveis de redução de custos interessantes, o que não necessariamente querem dizer suficientes.
Se tudo já foi feito, você já está usando os materiais corretos, com o desempenho correto e o desperdício correto. Só falta verificar se o preço está correto. É hora de negociar.
É muito comum ouvirmos hoje reclamações sobre o quanto é duro ser fornecedor. Certamente quase a totalidade destas reclamações faz sentido. O que não faz sentido é se a empresa que está reclamando não está usando com os seus fornecedores as mesmas regalias que seus clientes usam com ele.
É hora de negociar, e muito. É hora de tornar-se importante para seus fornecedores a ponto de que eles não queiram perder um bom cliente. Se você consegue ser um bom cliente, peça preços para bons clientes, prazos para bons clientes, condições comerciais para bons clientes. Saibam todos que o lucro das empresas atualmente se faz mais na compra do que na venda de produtos.

O fato de termos todo este trabalho executado não quer dizer que o sucesso está garantido. É a hora de pensar: “o que devo fazer com este ganho?”.

O maior erro que se pode cometer é transformar este ganho em queda de preços para obter market share. Têm-se a ilusão de que após conquistar uma boa fatia do mercado utilizando a tática predadora de aplicação de preços muito baixos, poder-se-á retomar os níveis de preços anteriores através de um bom atendimento, qualidade estável, etc. Isto nunca acontece! Os clientes se acostumam fácil e rapidamente com níveis de preços mais baixos, além do que não se pode esperar que os seus concorrentes vão ficar admirando e aplaudindo sua estratégia sem nenhuma reação. A tendência é que numa guerra de preços, eles cheguem a patamares mais baixos do que todos os fornecedores gostariam e que o único que se diverte com tudo é o cliente.

O que se deve fazer é repassar este ganho para os preços se isto permitir a sua inclusão no mercado. Se a redução não permitiu esta entrada, não caia na tentação de baixar mais os preços para depois buscar uma redução. Esta pode ser uma saída perigosa. Este trabalho quando bem feito mostra se você está ou não no mercado, se você é ou não um player. Se você acha que fez um excelente trabalho e mesmo assim não conseguiu entrar, desista. Vá atrás de outro mercado onde você possa ser competitivo.

Agora, se você está dentro do mercado, faça o melhor. Transforme esta redução em lucro. Nenhuma empresa vive muito tempo sem fazer reservas de capital. Todos têm que investir, todos querem crescer, o mercado sempre tem momentos melhores e piores. É preciso estar preparado. Portanto, se você pode aumentar um pouco seu lucro agora, usufrua de modo inteligente, pois você não sabe o quanto isto irá durar.

Existe, ao redor de tudo isso, um aspecto que é a grande causa de resistência na execução deste trabalho que é a vontade de vencer natural do ser humano. Em sua essência o homem gosta de ser um vencedor e gosta de se cercar com uma equipe de vencedores. E um trabalho de redução de custos tem o sabor de uma derrota. Estamos falando de demissões, estamos penalizando maus desempenhos, estamos brigando com fornecedores, estamos gerando insatisfação por estarmos cortando despesas, ou seja, quase nada traz um retorno gratificante no curto prazo.

Mas voltando a primeira frase deste artigo, o mercado é cruel!

O mercado não perdoa os apáticos, que só observam e esperam que tudo se resolva sozinho. O mercado não perdoa os preguiçosos que começam projetos e não os terminam se eles forem difíceis de serem implementados. O mercado não perdoa os conciliadores que querem implementar soluções difíceis sem machucar ninguém. O mercado não perdoa os ignorantes (no sentido de falta de conhecimento) que adorariam fazer alguma coisa mas não sabem o quê e finalmente o mercado não perdoa os incompetentes que sabem o que precisam fazer mas não conseguem fazê-lo.

A tarefa é árdua, mas não se pode deixar de encarar o problema de frente. Provavelmente quem se sair bem nesta tarefa difícil agora, será quem irá usufruir dos benefícios de tempos melhores que virão.

E esses tempos hão de vir…..

Publicado na Revista Tecnologia Gráfica Edição 33

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Recomendação de Leitura – Gestão Curso de Custos e Formação de Preços – ABTG

3 Comentários Add your own

  • 1. EDGAR RODRIGUES DE SOUZA  |  06/08/2013 às 1:30 PM

    Empresarios não investem em profissionais (mesmo que freelancers ou contratados) para analisar e dar opinioes , hoje a figura do gestor é mais do que necessaria , existem muitos que aceitariam desafios de primeiro mostrar trabalho e depois receber se esses Empresarios cumprissem com o comprometido e desses condiçoes e o tempo necessario para que esses Profissionais trabalhassem.

    Responder
  • 2. J.C.Cardoso  |  12/08/2013 às 3:07 PM

    Confere, Edgar.
    Na minha área (jornalismo) vejo muita gente fraca se dando bem profissionalmente e chegando a cargos de (relativa) chefia, seja editor, seja já em nível de redação.
    E, V. sabe, chefe fraco só quer subordinado mais fraco ainda, para não lhe fazer sombra (ainda que remota).
    O pessoal mais à esquerda credita essa crise no jornalismo aos “patrões burgueses e capitalistas… blá-blá-blá…”
    Eu, porém, vejo mais além desse discurso guerra-friesco: a culpa está nos próprios “coleguinhas” (como se usar chamar no meu meio) de trabalho que sobem na empresa.
    Falo isso sobre jornalismo, mas imagino que essa questão do chefe fraco se aplique a outros ramos de trabalho.
    Talvez isso explique o fato de muitas empresas não investirem em profissionais (free-lancers ou contratados, como V. mesmo disse).

    Responder
  • 3. J.C.Cardoso  |  12/08/2013 às 3:08 PM

    Falha nossa.
    Onde se lê: ” seja editor, seja já em nível de redação”, leia-se: “seja já em nível de DIREÇÃO”.

    Responder

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