Como um líder consegue chegar ao topo de uma grande empresa? Seria por meio de sua inteligência, habilidade política, ou por meio de sua audácia e criatividade? Todos esses requisitos são muito úteis, mas não chegam a ser essenciais quando comparados ao fator mais importante de todos: a capacidade de motivar, organizar e administrar equipes.

A maioria dos grandes profissionais ergueu seus impérios baseados em suas habilidades em formar times foras de série. Steve Jobs foi um gênio, com toque de artista e ídolo pop, não apenas por causa de sua inteligência, audácia e criatividade, mas porque conseguiu formar equipes inigualáveis para desenvolver produtos revolucionários. Devido a seu temperamento dominante, obstinado e exigente ao extremo, foi demitido do negócio que ele próprio criou, mas começou tudo de novo: formou outra grande equipe, em sua nova empresa a NeXT, que foi incorporada pela Apple, para onde Jobs voltou, reestruturando novamente o time de colaboradores e se tornando o presidente da empresa mais valiosa do mundo.

Ele era um líder rigoroso, mas que sabia extrair o melhor das pessoas, pois dava o exemplo, mesmo quando seriamente doente, por meio do alto desempenho que exigia de si mesmo. Esse perfil de liderança, considerado por alguns como agressivo e, algumas vezes, obsessivo na busca da perfeição, serve de inspiração para gente que busca a excelência. Os líderes precisam ficar atentos não somente às qualificações expostas no currículo, como formação escolar e histórico profissional, mas nas características estruturais da personalidade das pessoas, a começar por si.

Quer ser um comandante de destaque? Busque o autoconhecimento! Entenda quais são suas limitações, mas, principalmente, conheça seus principais talentos, invista neles e seja sincero consigo mesmo nessa análise. Não adianta querer ser um grande gestor se seu relacionamento com a equipe é ruim, se você exige coisas que não conseguiria fazer, ou se é exigente com algumas pessoas e complacente com outras. O bom chefe é justo e sabe alocar seus funcionários onde eles rendem mais.

Dizem que ninguém é insubstituível. Eu acho que algumas pessoas como Steve Jobs são e farão muita falta. Se você gosta de encarar desafios e quer aprender a lidar bem com o poder, pratique a meritocracia e lidere pelo exemplo, não pelo discurso. O mundo precisa muito de líderes com atitudes assim!

*Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias “in company”, com aplicações práticas da Neurociência comportamental, possuindo mais de 30.000 horas de experiência prática. É pós-graduado em Direção de Empresas, especializado em Coordenação e Dinâmica de Grupos e autor do livro “Por que a gente é do jeito que a gente é?”, da Editora Gente.

1. PRIORIZE O ACIONISTA ACIMA DE TUDO
• persiga resultados superiores e divida com ele a estratégia, as oportunidades e os riscos;
• imponha excelência em governança cultive a confiança e a transparência;
• mantenha uma comunicação contínua e eficaz.

2. PRIORIZE O CLIENTE TANTO QUANTO O ACIONISTA
• conheça, defenda e valorize os clientes, agregue valor real percebido e alinhe seu marketing a ele;
• relacione-se pessoalmente com os clientes mais rentáveis ou potencialmente rentáveis;
• identifique os novos mercados e público-alvo e se posicione antecipadamente.

3. TRATE O COLABORADOR COMO SE FOSSE UM CLIENTE
• cerque-se dos melhores talentos nas melhores posições;
• contrate pessoalmente os novos líderes;
• cobre resultados;
• premie os sucessos e puna os fracassos.

4. SEJA GUARDIÃO DA MISSÃO,VALORES E MARCAS CORPORATIVAS
• conheça e respeite profundamente a origem e a história de empresa;
• lidere pelo exemplo;
• compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia;
• monitore o alinhamento da cultura corporativa;
• compreenda as identidades das suas marcas.

5. COMPREENDA E MONITORE OBSESSIVAMENTE SEU ENTORNO COMPETITIVO
• mapeie seus stakeholders e cadeia de valor para entender seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio;
• conheça seus concorrentes diretos e indiretos;
• anteveja rupturas;
• nunca descole seu negócio da economia macro e setorial;
• entenda as tecnologias que impactam ou podem impactar seu negócio;
• crie uma rede de informação contínua e eficaz;
• participe de redes existentes;
• desenvolva networking com os agentes de seu entorno CEO moderno.

6. GERE RESULTADOS E VALOR
• gerencie o curto e longo prazo racionalmente e com equilíbrio;
• nunca menospreze os fundamentos econômicos de seu modelo de negócio e setor de atuação;
• descubra seu core business e alinhe suas competências a ele;
• equilibre performance e valor, tangíveis e intangíveis;
• não mude a estratégia a todo momento, mas saiba quando mudar de estratégia;
• garanta a implementação do PDCA* do planejamento estratégico;
• monitore obsessivamente a performance e os resultados;
• alinhe os modelos de compensação e recompensa.

7. MAXIMIZE A EFICÁCIA EM CUSTOS E DESPESAS
• descubra ineficiências, afinal, sempre há o que cortar;
• aprenda com os erros;
• demita colaboradores quem não performarem;
• cerque-se de fornecedores como melhores parceiros estratégicos;
• não inche a empresa ou aceite investimentos supérfluos;
• seja fiel ao orçamento;
• seja o melhor amigo do CIO (TI) e do COO (operação) de sua empresa;
• torne TI e internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e internet.

8. POTENCIALIZE A INOVAÇÃO
• encontre diferenciais significativos e sustentáveis perante a concorrência;
• busque “oceanos azuis”;
• formalize o modelo de empreendedorismo interno;
• crie processos sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade;
• persiga rupturas relevantes ao padrão vigente na indústria.

9. OPERE DE FORMA SUSTENTÁVEL
• defenda causas alinhadas ao seu core business;
• pratique a sustentabilidade triple bottom line em seu modelo de negócio;
• instale a cultura de sustentabilidade de valor em todos os colaboradores;
• aja eticamente;
• respeite contratos e compromissos assumidos;
• cumpra leis e regulamentações;
• busque a diversidade como fonte de valor.

10. TORNE-SE IRRELEVANTE CRIANDO PROCESSOS EXCELENTES
• desenvolva um “chassi corporativo” (arquiteturas, processos,organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos;
• sistematize o modelo de gestão;
• gerencie o conhecimento corporativo;
• implemente modelos de qualidade e excelência.

Bom, poucos ganham prêmios. Parabéns! Outros ajudam a resolver algum problema específico. Ótimo! Mas alguns foram mais longe. Pense, por exemplo, em um desafio que já se tornou trivial: fazer uma pesquisa na internet para comprar um tênis e recebê-lo em casa.

Vamos pensar em um TCC sobre a entrega em casa. Imagine um chefe chinês muito bravo, cruzando a linha de produção da fábrica aos berros (em chinês), que entra gritando (em chinês) na sala de outro chinês, que quase se esconde atrás da sua mesa.
Trêmulo, este outro chinês só balbucia: f…f…f…eress. O chinês bravo se acalma, balança afirmativamente e sai tranquilo da sala. Mesmo que não saiba nada de chinês, entenderia este comercial.

Em 1965, Fred Smith tinha só 21 anos quando escreveu sua monografia. Uniu suas paixões pela aviação e automação e propôs um negócio de entregas expressas fortemente baseado em logística aérea e automação de processos.

Seu professor não gostou muito da ideia, alegando que o negócio atuaria em um setor saturado e já consolidado e Smith passou raspando com uma nota C. Poucos anos depois, insistiu no seu projeto e fundou a Fedex.

Agora o TCC do tênis. Imagine uma mulher praticando corrida em uma estrada qualquer e uma voz inspiradora narrando: “você não precisa ficar na frente do espelho antes da corrida, pensando no que a estrada achará de você.

“Não precisa ouvir suas piadas e fingir que são engraçadas. Não precisa se sentir atraente para correr mais. A estrada não repara se você está de batom. E nem se preocupa com a sua idade.

“Você não precisa se sentir desconfortável só porque ganha mais dinheiro do que ela. E poderá visitar a estrada sempre que quiser. Mesmo que seja após um dia ou algumas horas desde o seu último encontro. A única coisa que a estrada quer é que você a visite de vez em quando”.

Se você sabe do que as mulheres gostam, já tem em mente o nome da empresa deste comercial, que remete a deusa grega da vitória. Mas em 1962, Phil Knight não pensava nisso.

Ele só se preocupava com o TCC para finalizar seu MBA na Universidade de Stanford. Tinha 24 anos e era apaixonado por esportes, assim, teve a ideia de escrever sobre a criação de um negócio de calçados esportivos. Dois anos depois, co-fundou a empresa que se tornaria a Nike.

E, por fim, tem o TCC sobre a pesquisa na internet. Neste caso, você digita comprar tênis, clica em “estou com sorte” e pronto. Mas em 1995, Larry Page não queria comprar um tênis.

Estava com 22 anos e um grande problema: não tinha uma questão de pesquisa para sua tese de doutorado em Ciências da Computação na Universidade de Stanford. Pensou em estudar as propriedades matemáticas da web, entendendo a estrutura de links como um grande gráfico de relações e seu orientador, Terry Winograd rapidamente o apoiou nisso. Três anos depois, Page co-fundava o Google.

Visto desta forma, o TCC é a melhor oportunidade que você tem para construir o seu futuro ainda na faculdade. Viva o TCC e dê vida a ele!

Marcelo Nakagawa é consultor e professor de empreendedorismo e inovação

(Nota do Blogueiro: Obrigado Jonathan pela informação)

Também enviarei por e-mail

ELABORAÇÃO DE UM PLR PARA UMA GRÁFICA

O novo atlas do capital humano

É só clicar e salvar no seu computador

CRONOGRAMA TCC – 1o. semestre 2012

Manual para a Elaboração do TCC

A grade de palestras refletiu claramente essa inflexão na maneira de organizar o CONGRAF, que a partir desta edição certamente será lembrado como “summit” da Indústria Gráfica brasileira e, provavelmente, de toda a América Latina. No entanto, mais animador do que o conteúdo dessas excelentes apresentações, o que nos deixa otimistas e certos de que avançaremos muito são as conclusões a que chegamos ao fim do congresso.

Os fatos não podem ser negados, e é verdade que: (1) vivemos um momento de mudança paradigmática na comunicação; (2) nas economias maduras a retração da indústria gráfica é visível; (3) a indústria da comunicação eletrônica investe pesadas somas em campanhas de marketing para convencer o consumidor de que seus produtos são “limpos”, o que leva muitos a concluir, por exclusão, que a comunicação impressa é prejudicial ao meio ambiente.

O que vimos no CONGRAF é que podemos reverter cada um destes pontos se formos perspicazes e criativos. Portanto, não poderíamos deixar de lembrar que: (1) o surgimento de novas mídias não diminui a importância da comunicação impressa, que continua a ocupar a escala máxima no quesito credibilidade da informação. É nossa tarefa descobrir como explorar essa característica, sempre tendo em vista que não há outra saída a não ser coexistir com as diferentes mídias.

(2) Se nos EUA e na Europa a indústria gráfica vem passando por um processo de retração, no Brasil e em outros países emergentes o cenário será, por muito tempo, de crescimento. Vale destacar que, nesses mercados, a renda da população está em crescimento e o déficit educacional ainda é elevado. Na medida em que este segundo cenário começa a ser revertido, a superação do analfabetismo funcional, somada a uma maior disponibilidade de recursos financeiros, tende a elevar o consumo de bens editoriais como livros, revista e jornais. Ou seja, ainda há um vasto espaço de crescimento para a nossa indústria nestes segmentos.

Por fim (3) é nossa obrigação melhorar a comunicação com os consumidores e a sociedade como um todo, no sentido de mostrar que não causamos danos ao meio ambiente mais do que a indústria da tecnologia da informação. Pelo contrário, nosso principal insumo, o papel, é um bem facilmente reciclável e proveniente de uma atividade altamente sustentável, o manejo de florestas. Por outro lado, fica cada vez mais claro que o verdadeiro problema ecológico de nosso tempo é como dar fim às toneladas de lixo tecnológico descartadas diariamente em todo o planeta.

Tudo isso não teria importância, no entanto, se não fôssemos capazes, enquanto indústria, de nos unir em torno de objetivos em comum. O que o último CONGRAF provou foi exatamente a capacidade de mobilização do nosso setor. A Carta de Foz do Iguaçu, lançada ao fim do Congresso, é o exemplo mais cristalino dessa característica. O documento, que procura mostrar como a indústria gráfica brasileira pode contribuir para o desenvolvimento do Brasil, foi assinado por todos os presidentes regionais da Associação Brasileira da Indústria Gráfica (ABIGRAF) presentes na cidade paranaense. E sem essa coesão, não seremos capazes de transformar essas ameaças em oportunidades para todo o setor.

Reinaldo Espinosa, empresário gráfico, é o presidente da ABTG (Associação Brasileira de Tecnologia Gráfica).

É só clicar e após o arquivo abrir (às vezes demora um pouco…) salvar em seu computador

CTPR1 – Aula 1 – Diagrama de Gestão

É só clicar e após o arquivo abrir (às vezes demora um pouco…) salvar em seu computador.

Notas de Aula GEP3 1o sem 2011

Para professor, processo de inovação pode se dar a partir de pequenas percepções de valor, que pode começar pela embalagem do produto

No I Ching, milenar livro de sabedoria chinesa, existe uma citação sobre o que é chamado de “lei natural do movimento”, um ensinamento em que o movimento acontece pela linha de menor resistência, deixando evidente que a água contorna os obstáculos, seguindo seu curso e aproveitando a força da gravidade.

Tomando emprestado esse conceito, podemos transferir para os processos de inovação a lei do movimento. Ora, se desejamos gerar algo novo, precisamos nos distanciar do passado, do que está posto e disponível no mercado.

Assim, o conceito de inovação baseado na linha de menor resistência pressupõe que devemos inovar pelo caminho mais fácil, ou seja, por aquilo que está mais próximo da realização. Estamos falando aqui da inovação simples, que traz benefícios imediatos a um custo relativamente baixo.

Uma série de casos estudados no trabalho de elaboração da metodologia demonstrou que as empresas que souberam inovar em suas embalagens chegaram a quadruplicar sua participação de mercado graças às proposições inovadoras que apresentaram aos consumidores.

Sob essa proposta, o Núcleo de Estudos da Embalagem da ESPM vem trabalhando há três anos uma nova metodologia de inovação exclusiva para a embalagem. O estudo do método começou em setembro de 2006, quando uma pesquisa apresentada pela ACNielsen mostrou que 80% dos lançamentos de produtos efetivados no Brasil, naquele período saiam do mercado em dois anos.

Entre as principais causas, a pesquisa apontava as razões do fracasso a falta de investimento em marketing, a falta de inovação e de benefício ao consumidor.

A partir desses dados, os professores do núcleo estudaram o assunto, pesquisaram as metodologias de inovação mais utilizadas no mundo e montaram um modelo teórico que comprovou sua eficácia, abrindo assim, uma nova perspectiva às empresas brasileiras que utilizam embalagens – incluindo as médias e pequenas, que também podem utilizar essa metodologia para melhorar a competitividade de seus produtos.

Estudando modelos consagrados como a metodologia Stage & Gates®, utilizada pelas grandes empresas do mundo, foi constatado que quase todas elas buscam gerar ideias e partem de seções de brainstorming.

Esse modelo, entretanto, demanda um grande esforço das empresas em sua aplicação. A 3M, considerada a terceira empresa mais inovadora do mundo (a primeira é a Apple e a segunda é a Nokia), consegue viabilizar uma a cada três mil ideias geradas no início do processo.

Ficou claro que precisávamos de algo mais simples e aplicável nas empresas brasileiras, por isso procuramos simplificar ao máximo o processo, restringindo sua aplicação apenas à embalagem e a geração de uma inovação na categoria em que o produto compete.
A nova Metodologia de Inovação na Embalagem® tem como conceito: síntese e a busca de uma inovação na categoria que traga um benefício que o consumidor perceba. A combinação desses dois fatores resulta em um diferencial que faz com que as vendas do produto disparem.

Precisamos criar algo novo na categoria, não no planeta! Inovar na embalagem de forma simples e objetiva, colocando a percepção de valor do consumidor no centro do processo é uma forma inteligente de seguir pela linha de menor resistência.

Fabio Mestriner é professor coordenador do Núcleo de Estudos da Embalagem ESPM-SP.

Portal HSM

Um estudo sugere que a Índia está ganhando a corrida mundial pelo talento – por associa-lo ao orgulho nacional.

A maioria dos grandes talentos perde seu brilho ao mudar de emprego. Por isso, o especialista Boris Groysberg aconselha a não concentrar a política de recrutamento na contratação de executivos de alto desempenho; é melhor desenvolver as habilidades das pessoas que trabalham na própria empresa.

No SAS Institute, retenção é a regra. James Goodnight, cofundador e CEO dessa bem-sucedida companhia de software, diz que tudo se deve a uma equipe formada dentro de casa e que suas melhores ferramentas de gestão do talento são a confiança e a liberdade.

Gestores que conduziram processos extraordinários de criação de valor têm em comum uma extraordinária disciplina para a nomeação correta de executivos seniores, assim como para a seleção e o gerenciamento de jovens de alto potencial, afirma o expert Claudio Fernández-Aráoz

O Brasil terá um déficit de 8 milhões de profissionais nos próximos 3 anos, o que equivale à população da Áustria.

(Obs do blogueiro: Matéria muito boa! Vale a pena ser lida!)